Creative thinking: 40 anni di ricerca sulla differenza tra innovazione disruptive e radicale
In una recente pubblicazione apparsa sul Journal of Product Innovation, i ricercatori hanno pubblicato i risultati di una revisione sistematica di 40 anni di ricerca sull’innovazione. Utilizzando un sistema di elaborazione del linguaggio naturale, hanno analizzato e organizzato 1.078 articoli pubblicati sui temi di innovazione dirompente, architettonica, innovativa, distruttiva delle competenze, discontinua e radicale.
Due argomenti si sono distinti: innovazione disruptive e innovazione radicale. La ricerca di innovazione disruptive descrive un processo in cui i nuovi arrivati sfidano le imprese leader, spesso nonostante risorse inferiori. Le innovazioni radicali, d’altra parte, derivano dalla creazione di nuove conoscenze e dalla commercializzazione di idee o prodotti completamente nuovi. Questi tipi di innovazione sono causati da meccanismi molto diversi e richiedono strategie organizzative molto diverse.
«SE IERI SERA TI SEI ADDORMENTATO ED ERI UNA COMPAGNIA INDUSTRIALE, TI SVEGLI QUESTA MATTINA COME AZIENDA DI SOFTWARE E DI ANALISI».
JEFF IMMELT, Ex CEO di GENERAL ELECTRIC
La seconda ondata di digitalizzazione è destinata a sconvolgere tutte le sfere della vita economica. Come ha sottolineato Marc Andreesen, l’investitore di venture capital, «il software sta mangiando il mondo». Tuttavia, nonostante la portata e l’accelerazione senza precedenti della digitalizzazione, molti leader non sono ancora sicuri di come far fronte e si rivolgono agli studiosi per avere indicazioni rispetto a come affrontare questa rivoluzione.
La prima cosa che dovrebbero sapere è che non tutti i cambiamenti tecnologici sono disruptive. È importante distinguere tra diversi tipi di innovazione e le risposte che le aziende devono fornire. In una recente pubblicazione sul Journal of Product Innovation Management, abbiamo intrapreso una revisione sistematica di 40 anni (dal 1975 al 2016) di ricerca sull’innovazione. Utilizzando un sistema di elaborazione del linguaggio naturale, abbiamo analizzato e organizzato 1.078 articoli pubblicati sui temi di innovazione dirompente, architettonica, innovativa, distruttiva delle competenze, discontinua e radicale. Abbiamo usato un algoritmo di modellazione di argomenti che tenta di determinare gli argomenti in un insieme di documenti di testo. Abbiamo confrontato quantitativamente diversi modelli, il che ci ha portato a selezionare il modello che meglio descriveva i dati di testo sottostanti. Questo modello raggruppava il testo in 84 argomenti distinti. Funziona al meglio per spiegare la variabilità dei dati nell’assegnazione di parole a argomenti e argomenti ai documenti, riducendo al minimo il disturbo nei dati.
Utilizzare questo modello ci consente di analizzare le somiglianze e la sovrapposizione tra gli argomenti degli articoli pubblicati. Ad esempio, il modello ha rivelato che l’argomento innovazione disruptive viene spesso citato a fianco dell’argomento modello di business in molti studi… Innovazione disruptive descrive un processo in cui i nuovi arrivati sfidano le imprese leader, spesso nonostante risorse inferiori. Questo può accadere in due modi. I neoarrivati possono rivolgersi a segmenti del mercato considerati saturi con un prodotto di livello inferiore, non adatto per i clienti più esigenti dell’operatore storico e successivamente spostarsi sul mercato mentre il loro prodotto migliora. Oppure, possono creare mercati in cui non esiste un mercato e trasformare i non consumatori in consumatori. È importante sottolineare che il panorama della ricerca che abbiamo mappato suggerisce che la rottura non riguarda solo la tecnologia, ma piuttosto la combinazione di tecnologie e innovazioni del modello di business.
Le innovazioni radicali, d’altra parte, derivano dalla creazione di nuove conoscenze e dalla commercializzazione di idee o prodotti completamente nuovi. La ricerca sull’innovazione radicale si concentra quindi sui tipi di comportamento e strutture organizzative che spiegano e prevedono la commercializzazione di idee innovative.
Per essere dirompente, un’azienda deve prima ottenere l’accettazione nella fascia bassa del mercato, il segmento in linea di massima ignorato dagli operatori storici al posto di clienti di fascia alta più redditizi. Un primo esempio è Netflix. L’attività iniziale di noleggio di film per corrispondenza non era interessante per il grande gruppo di clienti di Blockbuster. Si rivolgeva a una nicchia di spettatori di film nerd. Solo con l’avvento della tecnologia, compresa la possibilità di eseguire lo streaming su Internet, Netflix è stato in grado di far crescere la propria attività e, infine, offrire film e TV on demand a un vasto pubblico, in modo conveniente. È stata l’invasione iniziale dalla fascia bassa del mercato che ha reso Netflix dirompente. Un focus su un segmento di mercato più ampio inizialmente avrebbe potuto indurre una risposta di combattimento da parte di Blockbuster. Guadagnare un punto d’appoggio di fascia bassa ha permesso a Netflix di spostarsi verso l’alto con un modello di business completamente diverso che alla fine era attrattivo per i clienti principali di Blockbuster. Il caso Netflix mostra anche che essere innovativo può richiedere tempo. Netflix è stata fondata nel 1997; Blockbuster è fallito nel 2010. Ora, Netflix si rivolge ad altri player di intrattenimento ed è destinato a combattere in un’altra parte del suo settore.
Mentre l’innovazione disruptive è inestricabilmente legata alle variazioni dei modelli di business e all’invasione del mercato di fascia bassa, l’innovazione radicale dipende dalle capacità organizzative e dal capitale umano individuale e organizzativo. Considerando che l’innovazione incrementale – ad es. la quinta lama per una società di rasoi – aiuta le aziende a rimanere competitive nel breve termine, l’innovazione radicale si concentra sull’impatto a lungo termine e può comportare lo spostamento dei prodotti attuali, alterando il rapporto tra clienti e fornitori e creando categorie di prodotti completamente nuove. In tal modo, le aziende spesso si basano su progressi nelle tecnologie per portare la loro azienda al livello successivo. Anche nel suo 181° anno di esistenza, John Deere ha rivoluzionato il settore agricolo attraverso la creazione dell’offerta più omnicomprensiva mai vista per prodotti agricoli.
Già nel 2012, la società ha visto il potenziale dei big data nel settore agricolo. I clienti che hanno acquistato attrezzature John Deere sono stati in grado di collegare le loro apparecchiature con diversi pacchetti software che sono stati successivamente combinati alla piattaforma aperta myJohnDeere. com. Innovazione come questa richiede, tra le altre cose, attitudine tecnologica. (Naturalmente, l’innovazione radicale può portare anche a cambiamenti del modello di business, come nel caso della transizione di John Deere a un modello di business incentrato sulla piattaforma, ma a differenza dell’innovazione disruptive, la tecnologia viene prima di tutto.) Non sorprendentemente, il nostro modello suggerisce che l’innovazione radicale è legata a temi come la cultura e le capacità organizzative, il capitale sociale e umano e la gestione dei progetti. Le innovazioni radicali trasformano completamente il modo in cui le aziende interagiscono con il mercato, e richiedono competenze tecniche e competenze organizzative completamente nuove da parte delle aziende che perseguono questo percorso.
La nostra analisi conferma ciò che gli studiosi dell’innovazione hanno a lungo creduto: confondere l’innovazione disruptive e radicale è pericoloso. Questi tipi di innovazione sono prodotti da meccanismi molto diversi e richiedono strategie organizzative molto diverse per rispondere. Che cosa significa questo per i manager e le loro aziende? Di fronte a un’innovazione potenzialmente disruptive, la risposta per le imprese leader si concentra su strategie organizzative: nuove unità di business e nuovi modelli di business. Le aziende che vogliono rispondere con successo ai cambiamenti devono concentrarsi sull’organizzazione nel suo complesso e devono essere disposte a ridurre le proprie entrate per competere con successo. Al contrario, la ricerca sull’innovazione radicale enfatizza le capacità dinamiche e organizzative. Sfruttare le competenze di base o scalare più velocemente rispetto alla concorrenza è importante quando si affrontano nuove scoperte tecnologiche. Allo stesso modo, la letteratura sull’innovazione radicale ha una chiara attenzione per le persone. L’immaginazione e la capacità di immaginare il futuro della tecnologia sono importanti per la generazione delle nuove idee necessarie per l’innovazione radicale. Pertanto, assumere dipendenti migliori e più capaci dota un’organizzazione per far fronte a cambiamenti improvvisi e drastici. Tuttavia, potrebbe non garantire la crisi se la comprensione dei bisogni dei clienti non diventa azione. In altre parole, le aziende possono essere bravissime a generare idee innovative ma nonostante questo andare in sofferenza a causa della miopia manageriale che può creare difficoltà nella messa in opera…
Le innovazioni disruptive e radicali sono fenomeni complessi, ma è importante saperli distinguere. Mentre Marc Andreesen si aspetta che molti settori vengano sconvolti dal software, con nuove imprese che superano i leader, la tecnologia può allo stesso tempo consentire ai leader di trasformare radicalmente le proprie attività, soprattutto con nuovi modelli di business focalizzati sui propri clienti e sulla loro relazione con il prodotto. Molti esempi evidenziano come l’innovazione radicale possa aiutare i leader a reagire. Ad esempio, Daimler sta utilizzando la propria strategia Car2Go per proteggere le posizioni di mercato contro gli Uber’s e Lyft’s che potrebbero interferire con il loro modello di business principale. Daimler ha recentemente annunciato una partnership con BMW per unire le forze e costruire una piattaforma di mobilità e un ecosistema congiunti.
Per l’innovazione disruptive, la chiave del rinnovamento organizzativo può risiedere nei bisogni dei clienti, mentre per l’innovazione radicale, può rientrare nelle capacità dell’impresa storica stessa. Confondere l’uno con l’altro può in effetti fare più male che bene.
Gli autori:
Christian Hopp è Preside del Dipartimento di Technology Entrepreneurship nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.
David Antons è un professore associato e co-direttore of the Innovation, Strategy, and Organization (ISO) group nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.
Jermain Kaminski è un dottorando nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.
Torsten Oliver Salge è un professore e co-direttore of the Innovation, Strategy, and Organization (ISO) group nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.
Tags: cambiamento, innovazione
