Creative thinking: 40 anni di ricerca sulla differenza tra innovazione disruptive e radicale

In una recente pubblicazione ap­parsa sul Journal of Product In­novation, i ricercatori hanno pub­blicato i risultati di una revisione sistematica di 40 anni di ricerca sull’innovazione. Utilizzando un si­stema di elaborazione del linguag­gio naturale, hanno analizzato e organizzato 1.078 articoli pubbli­cati sui temi di innovazione dirom­pente, architettonica, innovativa, distruttiva delle competenze, di­scontinua e radicale.

Due argo­menti si sono distinti: innovazione disruptive e innovazione radicale. La ricerca di innovazione disrup­tive descrive un processo in cui i nuovi arrivati sfidano le imprese leader, spesso nonostante risorse inferiori. Le innovazioni radicali,  d’altra parte, derivano dalla crea­zione di nuove conoscenze e dalla commercializzazione di idee o pro­dotti completamente nuovi. Que­sti tipi di innovazione sono causati da meccanismi molto diversi e ri­chiedono strategie organizzative molto diverse.

«SE IERI SERA TI SEI ADDORMENTATO ED ERI UNA COMPAGNIA INDUSTRIALE, TI SVEGLI QUESTA MATTINA COME AZIENDA DI SOFTWARE E DI ANALISI».
JEFF IMMELT,  Ex  CEO di GENERAL ELECTRIC

La seconda ondata di digitalizza­zione è destinata a sconvolgere tutte le sfere della vita economica. Come ha sottolineato Marc Andre­esen, l’investitore di venture capi­tal, «il software sta mangiando il mondo». Tuttavia, nonostante la portata e l’accelerazione senza precedenti della digitalizzazione, molti leader non sono ancora sicu­ri di come far fronte e si rivolgono agli studiosi per avere indicazioni rispetto a come affrontare questa rivoluzione.

La prima cosa che dovrebbero sa­pere è che non tutti i cambiamenti tecnologici sono disruptive. È im­portante distinguere tra diversi tipi di innovazione e le risposte che le aziende devono fornire. In una re­cente pubblicazione sul Journal of Product Innovation Management, abbiamo intrapreso una revisione sistematica di 40 anni (dal 1975 al 2016) di ricerca sull’innovazione. Utilizzando un sistema di elabo­razione del linguaggio naturale, abbiamo analizzato e organizzato 1.078 articoli pubblicati sui temi di innovazione dirompente, architet­tonica, innovativa, distruttiva delle competenze, discontinua e radi­cale. Abbiamo usato un algorit­mo di modellazione di argomenti che tenta di determinare gli argo­menti in un insieme di documen­ti di testo. Abbiamo confrontato quantitativamente diversi modelli, il che ci ha portato a selezionare il modello che meglio descriveva i dati di testo sottostanti. Questo modello raggruppava il testo in 84 argomenti distinti. Funziona al meglio per spiegare la variabilità dei dati nell’assegnazione di pa­role a argomenti e argomenti ai documenti, riducendo al minimo il disturbo nei dati.

Utilizzare questo modello ci con­sente di analizzare le somiglianze e la sovrapposizione tra gli argo­menti degli articoli pubblicati. Ad esempio, il modello ha rivelato che l’argomento innovazione disrup­tive viene spesso citato a fianco dell’argomento modello di busi­ness in molti studi… Innovazione disruptive descrive un processo in cui i nuovi arrivati sfidano le im­prese leader, spesso nonostante risorse inferiori. Questo può ac­cadere in due modi. I neoarrivati possono rivolgersi a segmenti del mercato considerati saturi con un prodotto di livello inferiore, non adatto per i clienti più esigenti dell’operatore storico e succes­sivamente spostarsi sul mercato mentre il loro prodotto migliora. Oppure, possono creare merca­ti in cui non esiste un mercato e trasformare i non consumatori in consumatori. È importante sotto­lineare che il panorama della ricer­ca che abbiamo mappato sugge­risce che la rottura non riguarda solo la tecnologia, ma piuttosto la combinazione di tecnologie e in­novazioni del modello di business.

Le innovazioni radicali, d’altra parte, derivano dalla creazione di nuove conoscenze e dalla commercializ­zazione di idee o prodotti comple­tamente nuovi. La ricerca sull’in­novazione radicale si concentra quindi sui tipi di comportamento e strutture organizzative che spiega­no e prevedono la commercializza­zione di idee innovative.

Per essere dirompente, un’azienda deve prima ottenere l’accettazio­ne nella fascia bassa del mercato, il segmento in linea di massima ignorato dagli operatori stori­ci al posto di clienti di fascia alta più redditizi. Un primo esempio è Netflix. L’attività iniziale di no­leggio di film per corrispondenza non era interessante per il grande gruppo di clienti di Blockbuster. Si rivolgeva a una nicchia di spet­tatori di film nerd. Solo con l’avvento della tecnologia, compresa la possibilità di eseguire lo stre­aming su Internet, Netflix è stato in grado di far crescere la propria attività e, infine, offrire film e TV on demand a un vasto pubblico, in modo conveniente. È stata l’in­vasione iniziale dalla fascia bassa del mercato che ha reso Netflix dirompente. Un focus su un seg­mento di mercato più ampio ini­zialmente avrebbe potuto indurre una risposta di combattimento da parte di Blockbuster. Guadagna­re un punto d’appoggio di fascia bassa ha permesso a Netflix di spostarsi verso l’alto con un mo­dello di business completamente diverso che alla fine era attrattivo per i clienti principali di Blockbu­ster. Il caso Netflix mostra anche che essere innovativo può richie­dere tempo. Netflix è stata fonda­ta nel 1997; Blockbuster è fallito nel 2010. Ora, Netflix si rivolge ad altri player di intrattenimento ed è destinato a combattere in un’altra parte del suo settore.

Mentre l’innovazione disruptive è inestricabilmente legata alle va­riazioni dei modelli di business e all’invasione del mercato di fascia bassa, l’innovazione radicale di­pende dalle capacità organizzati­ve e dal capitale umano individua­le e organizzativo. Considerando che l’innovazione incrementale – ad es. la quinta lama per una società di rasoi – aiuta le aziende a rimanere competitive nel bre­ve termine, l’innovazione radica­le si concentra sull’impatto a lun­go termine e può comportare lo spostamento dei prodotti attuali, alterando il rapporto tra clienti e fornitori e creando categorie di prodotti completamente nuove. In tal modo, le aziende spesso si basano su progressi nelle tecnolo­gie per portare la loro azienda al livello successivo. Anche nel suo 181° anno di esistenza, John Deere ha rivoluzionato il settore agricolo attraverso la creazione dell’offer­ta più omnicomprensiva mai vista per prodotti agricoli.

Già nel 2012, la società ha visto il potenziale dei big data nel setto­re agricolo. I clienti che hanno ac­quistato attrezzature John Deere sono stati in grado di collegare le loro apparecchiature con diversi pacchetti software che sono sta­ti successivamente combinati alla piattaforma aperta myJohnDeere. com. Innovazione come questa richiede, tra le altre cose, attitu­dine tecnologica. (Naturalmente, l’innovazione radicale può porta­re anche a cambiamenti del mo­dello di business, come nel caso della transizione di John Deere a un modello di business incentrato sulla piattaforma, ma a differen­za dell’innovazione disruptive, la tecnologia viene prima di tutto.) Non sorprendentemente, il nostro modello suggerisce che l’inno­vazione radicale è legata a temi come la cultura e le capacità or­ganizzative, il capitale sociale e umano e la gestione dei proget­ti. Le innovazioni radicali trasfor­mano completamente il modo in cui le aziende interagiscono con il mercato, e richiedono competen­ze tecniche e competenze orga­nizzative completamente nuove da parte delle aziende che perse­guono questo percorso.

La nostra analisi conferma ciò che gli studiosi dell’innovazione hanno a lungo creduto: confondere l’inno­vazione disruptive e radicale è pe­ricoloso. Questi tipi di innovazione sono prodotti da meccanismi mol­to diversi e richiedono strategie organizzative molto diverse per ri­spondere. Che cosa significa que­sto per i manager e le loro aziende? Di fronte a un’innovazione poten­zialmente disruptive, la risposta per le imprese leader si concentra su strategie organizzative: nuove unità di business e nuovi model­li di business. Le aziende che vo­gliono rispondere con successo ai cambiamenti devono concen­trarsi sull’organizzazione nel suo complesso e devono essere di­sposte a ridurre le proprie entra­te per competere con successo. Al contrario, la ricerca sull’innova­zione radicale enfatizza le capacità dinamiche e organizzative. Sfrut­tare le competenze di base o sca­lare più velocemente rispetto alla concorrenza è importante quando si affrontano nuove scoperte tec­nologiche. Allo stesso modo, la letteratura sull’innovazione radi­cale ha una chiara attenzione per le persone. L’immaginazione e la capacità di immaginare il futuro della tecnologia sono importan­ti per la generazione delle nuove idee necessarie per l’innovazione radicale. Pertanto, assumere di­pendenti migliori e più capaci dota un’organizzazione per far fronte a cambiamenti improvvisi e drastici. Tuttavia, potrebbe non garantire la crisi se la comprensione dei biso­gni dei clienti non diventa azione. In altre parole, le aziende possono essere bravissime a generare idee innovative ma nonostante questo andare in sofferenza a causa della miopia manageriale che può crea­re difficoltà nella messa in opera…

Le innovazioni disruptive e ra­dicali sono fenomeni complessi, ma è importante saperli distin­guere. Mentre Marc Andreesen si aspetta che molti settori vengano sconvolti dal software, con nuove imprese che superano i leader, la tecnologia può allo stesso tempo consentire ai leader di trasforma­re radicalmente le proprie attivi­tà, soprattutto con nuovi modelli di business focalizzati sui propri clienti e sulla loro relazione con il prodotto. Molti esempi eviden­ziano come l’innovazione radica­le possa aiutare i leader a reagire. Ad esempio, Daimler sta utilizzan­do la propria strategia Car2Go per proteggere le posizioni di merca­to contro gli Uber’s e Lyft’s che potrebbero interferire con il loro modello di business principale. Daimler ha recentemente annun­ciato una partnership con BMW per unire le forze e costruire una piattaforma di mobilità e un eco­sistema congiunti.

Per l’innovazione disruptive, la chiave del rinnovamento organiz­zativo può risiedere nei bisogni dei clienti, mentre per l’innovazio­ne radicale, può rientrare nelle ca­pacità dell’impresa storica stessa. Confondere l’uno con l’altro può in effetti fare più male che bene.

Gli autori:

Christian Hopp è Preside del Dipartimento di Technology Entrepreneurship nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.

David Antons è un professore associato e co-direttore of the Innovation, Strategy, and Organization (ISO) group nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.

Jermain Kaminski è un dottorando nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.

Torsten Oliver Salge è un professore e co-direttore of the Innovation, Strategy, and Organization (ISO) group nell’Area TIME Research, presso la Faculty of Business and Economics, RWTH Aachen University.