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Le competenze innanzi tutto: potenziare il pool di talenti per i lavori di domani

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Il termine “Skills First” è sempre più utilizzato da un’ampia gamma di organizzazioni del settore pubblico e privato per descrivere un nuovo approccio alla gestione dei talenti che enfatizza le competenze di ogni persona.

Quanto segue è un estratto dal rapporto ”Putting Skills First: A Framework for Action” del World Economic Forum, di maggio 2023. Al termine dell’articolo pubblichiamo il link per scaricare il report completo.

Competenze – piuttosto che titoli di studio, cursus lavorativo o titoli professionali – per quanto riguarda l’attrazione, l’assunzione, lo sviluppo e la ridistribuzione dei talenti. Concentrandosi direttamente sulle competenze stesse, piuttosto che sul modo in cui sono state acquisite, un approccio incentrato sulle competenze ha il potenziale per democratizzare l’accesso alle opportunità economiche e ai percorsi verso buoni posti di lavoro per molte più persone di quanto abbiano fatto gli approcci tradizionali.

Per i datori di lavoro, un approccio incentrato sulle competenze può creare pipeline di talenti più ricche e contribuire ad affrontare le carenze di competenze. Per i decisori politici, un approccio basato sulle competenze può promuovere la prosperità economica e costituire un vantaggio per le comunità locali.

Tuttavia, l’intero potenziale e la gamma di casi d’uso dell’approccio incentrato sulle competenze non sono ancora pienamente compresi.

Numerosi sviluppi recenti hanno contribuito all’emergere di pratiche di gestione dei talenti basate sulle competenze, come ad esempio la carenza di lavoratori in varie economie e settori, l’aumento del lavoro a distanza e i cambiamenti nelle pratiche di gestione dei talenti durante la pandemia di COVID-19, la crescita dell’apprendimento online, e un uso sempre più sofisticato dell’intelligenza artificiale (AI) e dei big data per la mappatura dei posti di lavoro e delle competenze. Anche il possesso delle giuste competenze all’interno di un’organizzazione rimane una preoccupazione fondamentale per le aziende che cercano di reinventare il proprio modello di business, ridurre i costi e gestire le pressioni economiche esterne.

Sulla base dell’analisi presentata nel rapporto, ci si aspetta che la popolarità, il potenziale e la necessità dell’approccio basato sulle competenze crescano in modo esponenziale nei prossimi anni. Ciò è particolarmente vero per quanto riguarda quelli che il World Economic Forum ha definito i “lavori di domani” – ruoli in un’ampia varietà di settori e mansioni – settori che sono fondamentali per il futuro delle nostre economie e società, ma che attualmente si trovano ad affrontare una grave carenza di talenti. Secondo il Future of Jobs Report 2023, nei prossimi cinque anni, il divario di competenze e l’incapacità di attrarre talenti costituiranno le barriere più importanti che impediranno la trasformazione del settore. Ad esempio:

  • Si prevede che la domanda di lavoratori con competenze verdi supererà significativamente l’offerta nei prossimi cinque anni; si stima che sarà necessario un aumento fino al 66% dei ruoli “verdi” per far avanzare la transizione verde ed energetica entro il 2030.
  • L’alfabetizzazione tecnologica rimane una delle competenze in più rapida crescita, con milioni di posti di lavoro vacanti legati a ruoli digitali e tecnologici a livello globale, con quasi 3,5 milioni di ruoli vacanti nel campo della sicurezza informatica. La rivoluzione tecnologica continua inoltre a creare domanda per ruoli completamente nuovi.
  • Entro il 2030, secondo l’Organizzazione delle Nazioni Unite per l’educazione, la scienza e la cultura (UNESCO), il mondo avrà bisogno di oltre 69 milioni di insegnanti in più per raggiungere gli obiettivi di sviluppo sostenibile legati all’istruzione; mentre l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) prevede una carenza di 15 milioni di operatori sanitari, soprattutto nei paesi a reddito basso e medio-basso.
  • L’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO) stima che, nell’ambito del cambiamento demografico e della professionalizzazione del settore, entro il 2035 potrebbero essere necessari 300 milioni di nuovi ruoli legati all’assistenza all’infanzia e all’assistenza agli anziani nell’economia dell’assistenza globale.
  • Secondo l’International Road Transportation Union (IRU), mentre la catena di fornitura e il settore della logistica si stanno trasformando, permane una carenza globale di 2,6 milioni di autisti di camion commerciali.

L’approccio incentrato sulle competenze offre l’opportunità di costruire canali di individuazione dei talenti più solidi per molti di questi lavori di domani. Allo stesso tempo ha il potenziale per avvantaggiare milioni di individui che hanno difficoltà ad accedere ai mercati del lavoro più tradizionali.

In termini di ciclo di gestione dei talenti delle organizzazioni, l’approccio incentrato sulle competenze presenta diverse caratteristiche innovative e uniche. Per quanto riguarda le assunzioni, le organizzazioni stanno adattando i propri sistemi di valutazione per essere più orientati alle competenze, considerando anche i candidati con competenze acquisite attraverso metodi alternativi a quelli tradizionali. Quando si tratta di sviluppo, le organizzazioni stanno cambiando il modo in cui promuovono i propri dipendenti, da un approccio incentrato sul lavoro a un approccio incentrato sulle competenze, retribuendo le persone affinché contribuiscano a sviluppare e mantenere le competenze critiche all’interno dell’organizzazione.

Per ottenere un’esperienza coerente lungo tutto il ciclo di vita del talento, tale approccio dovrà essere attuato in linea con gli obiettivi strategici e organizzativi più ampi e le politiche delle risorse umane. Con la ridistribuzione, ove possibile, un approccio incentrato sulle competenze mira a evitare i licenziamenti.

Le organizzazioni sviluppano e implementano politiche che consentono ai lavoratori di sfruttare le competenze trasferibili da ruoli che stanno scomparendo verso nuovi compiti e responsabilità, supportandoli al tempo stesso con riqualificazione, formazione pratica e reimpiego in posti di lavoro nuovi ed emergenti. Le nuove tecnologie, come l’IA,  possono aiutare l’azienda a capire quali competenze hanno i loro dipendenti e di cosa avranno bisogno nel prossimo futuro per raggiungere i loro obiettivi aziendali.

Alcuni case studies

Creare le basi per creare una cultura di successo basata sulle competenze (Unilever)

Unilever, azienda multinazionale leader nel settore dei beni di consumo, sta lavorando attivamente per costruire una forza lavoro adatta al futuro concentrandosi sempre più sulle competenze anziché sui titoli professionali. Unilever riconosce che è necessario partire da una coerenza nei livelli di abilità e competenza. Si è partiti da 600 competenze approvate da Unilever basate sulla tassonomia delle competenze di Degreed (piattaforma di education technology) che è stata poi utilizzato come hub di apprendimento centrale per tutti i lavoratori, ad eccezione degli stabilimenti.

Unilever stima che un approccio incentrato sulle competenze possa liberare circa il 50% della capacità del suo attuale modello di forza lavoro.

Di conseguenza, Unilever ora include le competenze nei suoi criteri per la mobilità interna, oltre ai dati sull’esperienza e sulle prestazioni. I dipendenti autovalutano le proprie competenze e valutano i livelli di competenza; successivamente i manager di linea o gli esperti in materia approvano le valutazioni. I responsabili delle assunzioni confrontano e abbinano le competenze di un posto vacante con le competenze dei potenziali candidati per selezionare il candidato giusto. Una sfida chiave nell’integrazione di questo cambiamento è stabilire una cultura organizzativa in cui le competenze siano affidabili e riconosciute. Unilever è partita da questi punti:

  • Coinvolgere tempestivamente i senior leader per ottenere il loro consenso, comprendendo le loro preoccupazioni e spiegando la visione a lungo termine – ad esempio, dimostrando che misurando le competenze, la leadership può monitorare l’impatto aziendale del budget per l’apprendimento e lo sviluppo
  • Concentrarsi sulla risposta alla domanda “cosa ci guadagno” per le principali parti interessate; ad esempio, mostrare ai dipendenti che le competenze possono rendere il processo di mobilità interna più equo e trasparente in termini di feedback per le opportunità mancate
  • Comunicare in modo coerente con le risorse umane e l’azienda sui vantaggi; ad esempio, mostrando ai responsabili delle assunzioni come creare una mappa dei punti critici utilizzando i dati delle competenze disponibili all’interno di un team

Come raccomandazione per altre organizzazioni che intraprendono un percorso incentrato sulle competenze, Unilever ribadisce l’importanza dei dati sulle competenze, ma ricorda loro anche di coinvolgere in modo proattivo le parti interessate e di assicurarsi di averle “a bordo”.

 

Collegare la mappatura delle competenze organizzative alle opportunità di apprendimento personalizzate (Siemens)

Siemens, azienda tecnologica globale focalizzata su industria, infrastrutture, mobilità e sanità, con oltre 300.000 dipendenti in tutto il mondo, riconosce che le innovazioni tecnologiche richiedono ai dipendenti di aggiornare costantemente le proprie competenze e conoscenze. Pertanto, Siemens pone una forte enfasi sull’apprendimento e sullo sviluppo continui e permanenti, sul miglioramento delle competenze e sulla riqualificazione per soddisfare le esigenze aziendali.

A tal fine, Siemens sfrutta My Skills, uno strumento di navigazione decentralizzato e basato sulle competenze per lo sviluppo di competenze personalizzate. My Skills è integrato in My Learning World, la piattaforma di formazione di Siemens che offre oltre 130.000 opportunità di apprendimento in vari formati e su un’ampia gamma di argomenti.

I dipendenti hanno l’opportunità di completare un’autovalutazione delle proprie competenze, identificare le richieste di competenze e ricevere consigli di apprendimento personalizzati basati sulle loro lacune, consentendo loro di creare un piano di apprendimento personalizzato e di guidare il proprio piano di apprendimento e sviluppo. Finora Siemens ha raggiunto più di 41.000 dipendenti con My Skills.

Inoltre, le aree di business e le funzioni possono utilizzare My Skills per definire i ruoli richiesti e le rispettive competenze per diffondere la riqualificazione e l’upskilling e consentire ai dipendenti di sviluppare continuamente le competenze giuste per un ruolo attuale o per quello futuro. Sono stati definiti oltre 800 ruoli My Skills e oltre 1.800 competenze (categorizzate per livelli: principiante, base, avanzato ed esperto) e il repository viene continuamente aggiornato.

Ruoli e competenze sono definiti da più di 300 skill manager della rispettiva azienda o funzione. Questi esperti sono fondamentali per l’approccio complessivo alla gestione delle competenze decentralizzata poiché conoscono il contesto aziendale e i requisiti di un ruolo specifico e possono abbinare opportunità di apprendimento pertinenti con l’aiuto dell’intelligenza artificiale.

Siemens sfrutta My Skills e i dati di My Learning World per ottenere approfondimenti su ruoli e competenze più richiesti, livelli di abilità e sviluppo delle competenze della forza lavoro per garantire capacità organizzative e occupabilità sostenibile.

 

Per leggere il report integrale potete scaricarlo qui: “Putting Skills First