Come eccellere sia nella strategia che nell’execution

9 Maggio 2019 | L’individuo

Per decadi, abbiamo pensato ai profili di leader come grandi raccoglitori – due tipi popolari erano i “visionari”, che sposavano la strategia e pensavano a cose divertenti da fare, e gli “operativi” che facevano il lavoro duro. Intuitivamente sapevano che dovevano esserci dei leader che non rientravano in queste categorie, ma non se ne faceva nulla. Secondo una survey globale di 700 executives in diversi tipi di industrie, condotta da Strategy&, la divisione di consulenza strategica di PwC, solo l’8% dei leader d’azienda sembrava eccellere sia negli aspetti strategici che nell’execution.

Potreste pensare che il successo possa essere raggiunto eccellendo o nella strategia o nell’execution a livello individuale – i grandi visionari possono cambiare il nostro modo di vedere il mondo e che gli operativi più in gamba possono finire per surclassare le performance dei concorrenti. Ma la nostra esperienza e le ricerche suggeriscono che i giorni in cui strategia e execution erano separate stanno finendo: abbiamo bisogno di leader che possano fare grandi promesse ai loro clienti e che possano allo stesso tempo aiutare le loro aziende a realizzare queste promesse.
Prendete Starbucks: il CEO Howard Schultz ha costruito un sogno molto ambizioso per la sua azienda, molto più grande dell’essere semplicemente un venditore di caffè. Ha voluto che Starbucks fosse un “terzo posto” per la convivialità oltre alla casa e al posto di lavoro. Visitate uno Starbucks in qualsiasi posto del mondo e troverete lo stesso ambiente confortevole e accogliente. Ma non è certo arrivato a questo risultato semplicemente dicendo al suo staff “siate amichevoli e accoglienti”.

Starbucks è stato in grado di realizzare il suo impegno perché tale impegno era strettamente legato alle capacità distintive dell’azienda. L’aria che si respira nei punti di vendita Starbucks non è frutto solo del layout e del design – esiste perché le persone dietro il bancone capiscono come il loro lavoro si inserisca in un proposito comune e riconoscono come realizzare grandi cose insieme senza bisogno di seguire una traccia.

Per molti anni Starbucks ha costruito la capacità di incoraggiare un approccio relazione basato sul principio “employees first”, cioè prima i dipendenti. E’ stato Schultz ha dire la famosa frase “Puoi entrare (in ogni tipo di negozio al dettaglio) e capire se il proprietario o il commerciale o la persona dietro il bancone ha una buona opinione del suo prodotto. Oggi se entri in un grande magazzino, probabilmente ti troverai a parlare con un tipo non formato, non preparato: ieri vendeva aspirapolveri e oggi è nel reparto abbigliamento. Semplicemente non funziona”.
Schultz ha fatto in modo di assicurarsi che Starbucks fosse diverso: i lavoratori sono chiamati “partners” invece che impiegati e anche lo staff part-time (negli Stati Uniti) riceve stock options e assicurazione sanitaria. Al picco della crisi finanziaria globale, quando le altre società tagliavano costi del HR ogni qual volta fosse possibile, Starbucks investiva nella formazione del personale, includendo anche corsi di degustazione del caffè e corsi che qualificavano i dipendenti per avere crediti ai livelli più alti dell’istruzione. Oltre al personale, molto di ciò che vedete e sperimentate da Starbucks è stato pensato appositamente per realizzare la mission aziendale, dalla musica suonata all’arredamento selezionato. Persino i bagni sono strategici da Starbucks, perchè hanno una parte nel permettere ai clienti di trascorrere tempo in un “terzo luogo”.

I leader come Howard Schultz non solo hanno sia competenze di vision che operative – valutano in profondità la connessione tra i due tipi di skill. Infatti, li vedono come strettamente e indissolubilmente connessi, dato che una visione corraggiosa include sia una meta molto ambiziosa che un percorso ben pianificato per raggiungerla, in termini di execution. Questo è addirittura più importante oggi, quando la differenziazione delle aziende è così difficile. La differenziazione richiedere sempre più capacità di pensiero innovativo e l’utilizzo di aree di competenza molto specifiche (come il design vincente di Apple, una caratteristica che non era considerata importante nelle principali aziende del settore tecnologico prima dell’avvento di Jobs).
I leader che padroneggiano sia l’aspetto strategico che quello dell’execution iniziano dal costruire una strategia coraggiosa e visionaria ma realizzabile. Poi assicurano che l’azienda investa sul cambiamento. Infine si assicurano che l’intera azienda sia motivata ad intraprendere il viaggio.

Sviluppare una strategia visionaria ma realizzabile inizia con l’essere sicuri che i leader abbiano affrontato le domande “In cosa siamo grandi?” e “ Cosa siamo capaci di realizzare?” piuttosto che uscirsene con piani ambiziosi e poi chiedere alle business unit e ai team funzionali di fare il loro meglio per metterli in pratica. Invece loro elencano in dettaglio le poche competenze distintive in cui l’azienda deve eccellere per realizzare la strategia.

Assicurarsi che l’azienda stia investendo sul cambiamento significa che i leader riconoscono che il processo di budgeting è uno degli strumenti più importanti per chiudere il divario tra strategia e execution. I costi non sono una variabile esogena da gestire – sono l’investimento per realizzare le cose più importanti nel modo migliore. Ma raramente il budget è strettamente correlato alla strategia. Se l’azienda sta semplicemente variando il budget di pochi punti percentuali in su o in giù, chiedetevi se gli investimenti sono veramente un riflesso dei compiti più importanti.
Motivare gli individui è uno strumento enormemente sottostimato per chiudere il gap tra strategia e execution. I grandi leader sanno che il successo sboccia da skill specifiche che si uniscono in un modo unico per realizzare i compiti più sfidante del realizzare la strategia. Ma oggi la maggior parte degli impiegati non capisce neppure il loro collegamento con la strategia. In una ricerca recente su 540 executives, manager e figure non manageriali di Strategy&, solo il 28% dei dipendenti si dicono che si sentono pienamente in linea con gli obiettivi e l’identità della loro azienda. Articolare la strategia in termini umani – quali capacità l’azienda ha bisogno di costruire e che skill sono necessarie per farlo – non solo aiuta le aziende a focalizzarsi su come sviluppare i talenti giusti, ma consente anche ai singoli di capire come il loro ruolo si inserisca nella strategia generale e consente loro di vedere il loro lavoro in un modo più fondamentalmente connesso.
Come state nel combinare strategia e execution? Qui sotto alcune domande per voi per analizzare velocemente i tre stadi del continuum dalla strategia all’execution. Realizzare queste tre aree consente ai leader di chiudere il gap tra strategia e execution:

1. Costruire la strategia

Siete molto chiari su come aggiungete valore per i clienti in un modo diverso dagli altri e circa le competenze specifiche che vi consentono di eccellere in questa value proposition?
Mentre le strategia vengono sviluppare, state usando il classico approccio di “delinea la strategia, poi pensa all’execution” o vi state ponendo la domanda “Avete le competenze necessarie – o potete creare le competenze necessarie – per dare esecuzione alla strategia?”
Quando vi trovate a gestire ritardi e problemi, costruite il mondo intorno a voi con i vostri dati punti di forza o state aspettando che il cambiamento avvenga e per poi giocare alle regole degli altri?

2. Tradurre la strategia nel quotidiano

State seguendo in modo diligente quanto avete deciso? Avete bisogno di essere molto chiari su cosa sia la strategia e su cosa sia necessario che succeda – e per comunicarlo in modo che tutti nell’azienda capiscano cosa dovrebbero fare
Ci sono programmi visibili (ad esempio nuove tecnologie, nuovi processi o programmi formativi) per costruire le competenze chiave che la vostra azienda necessita per vincere con la sua strategia?
State costruendo specifiche connessioni tra la strategia e i processi di budget, cioè state riallocando fondi dove è più importante che siano collocati? E avete meccanismi che traducano la strategia in obiettivi personali e ricompense per manager e impiegati?

3. Dare esecuzione alla strategia

State motivando i dipendenti ogni singolo giorno per far loro capire come ciò che stanno facendo si colleghi alle importanti leve strategiche su cui vi siete focalizzati?
Mettete in grado i dipendenti di lavorare insieme attraverso le divisioni organizzative per contrastare le sfide trans-funzionali e consentire all’azienda di vincere?
State monitorando non solo la vostra performance, m anche come state costruendo e aumentando quelle poche competenze chiave che vi consentono di creare valore per i clienti in modo diverso da quanto possano fare gli altri?
Il vostro team manageriale è coinvolto nel come state dando esecuzione alla strategia – non solo con la misurazione dei risultati, ma stimolando costantemente l’organizzazione e supportandola nel migliorare le competenze chiave? State posizionando il punto di vista del vostro team abbastanza in alto per ciò che devono realizzare e con quali tempi?

Crediamo che ci sia un enorme vantaggio per le aziende che riusciranno ad avere successo nel combinare la strategia con l’execution. I leader che sapranno essere sia visionari che operativi e che sapranno passare dall’una all’altra posizione, saranno quelli che potranno trasformare le loro organizzazioni in super-competitor.