Il leader a distanza: suggerimenti pratici per la remote leadership

C’è stato un tempo, non molto lontano, prima dell’avvento di Internet, in cui la maggior parte dei leader lavorava tra le persone del proprio team, magari proprio in fondo al corridoio. Potevano incontrare in modo informale le persone alla macchina del caffè o in riunioni improvvisate e leggere il linguaggio del corpo e le espressioni facciali per valutare l’umore delle persone. E potevano vedere se i membri del loro team facevano tardi in ufficio o se perdevano tempo.

Ora, non è più così. Il lavoro a distanza è diventato sempre più comune. Sempre più organizzazioni hanno dipendenti sparsi in tutto il mondo, mentre politiche di lavoro flessibili consentono alle persone di impostare i propri orari e di entrare in ufficio solo quando hanno davvero bisogno di essere presenti.

Questi cambiamenti hanno portato grandi vantaggi ad aziende e individui, ma hanno anche comportato enormi sfide per i leader. La leadership è dura in ogni caso, il che spiega perché ci sono così tanti libri e teorie sull’argomento. Ma essere leader a distanza di migliaia di miglia e fusi orari diversi significa avere numerose complicazioni. Alcuni manager non riescono nemmeno a incontrare i loro collaboratori diretti. Quindi come possono i leader di oggi e di domani gestire efficacemente le loro persone a distanza?

Il libro “Smart Leader: come guidare un team di lavoro in remoto” di Kevin Eikenberry e Wayne Turmel propone alcune risposte. È ricco di suggerimenti pratici su come ispirare, istruire, gestire e comunicare con i lavoratori in diverse città, continenti e fusi orari, insieme ad alcune analisi approfondite dei modelli di leadership. Ma ciò che lo distingue è la sua enfasi su un buon approccio di leadership in generale.

È  una lettura consigliata per chiunque desideri migliorare le proprie capacità di leadership e imparare a utilizzare la tecnologia per rimanere in contatto con i lavoratori in remoto e ispirarli a fare del loro meglio.

È anche un ottimo aggiornamento su ciò che rende un buon leader. Come sottolineano gli autori, i fondamenti della leadership rimangono gli stessi sia che tu veda i tuoi dipendenti faccia a faccia ogni giorno o una volta all’anno.

Ma questo libro va oltre la lettura e si presenta ricco di suggerimenti e domande pratici, che sono lì per fermarsi e pensare, per rivedere come stai lavorando e, in alcuni casi, per iniziare a fare cambiamenti immediatamente.

Il libro inizia dall’analisi dei cambiamenti avvenuti nel ruolo di leader nel corso degli anni. Gli autori attingono a un sondaggio condotto nel 2017 su diverse centinaia di manager che avevano almeno alcuni membri del loro team che lavoravano a distanza. Il sondaggio ha rilevato che i principi di base di una buona leadership non sono cambiati molto nel corso degli anni; il comportamento, il buon coaching e le capacità di comunicazione e la capacità di fornire risultati e soddisfare le aspettative, indipendentemente da dove si trovano le persone. Ecco perché molti dei suggerimenti in questo libro sono rilevanti sia per i leader di team che sono fisicamente presenti, che per quelli che lavorano in remoto.

Detto questo, alcune cose sono cambiate, il che significa che alcuni modi di dirigere potrebbero non essere più attuali. I leader di team multinazionali o virtuali ora hanno bisogno di processi per superare il fatto che vedono raramente le loro persone. Inoltre, devono fare i conti con la tecnologia, in modo da poterla utilizzare per comunicare in modo efficace.

I leader in remoto devono anche essere più in sintonia con le sfumature della comunicazione: non possono vedere la faccia delle persone nel momento in cui comunicano una brutta notizia o se le persone abbiano veramente capito una nuova strategia e come si sentano a proposito, se siano rassicurate o preoccupate.

I leader devono anche trovare modi per controllare come stanno procedendo le attività, dando libertà e autonomia ai lavoratori in remoto: ciò richiede un attento bilanciamento.

In questo contesto, i due autori Eikenberry e Turmel sostengono che i leader di oggi devono padroneggiare tre aree. Questo è il loro “modello di leadership a tre O”. La prima O sta per obiettivi o risultati di un team. Il secondo è per Other, gli altri, cioè le persone che devono raggiungere quegli obiettivi. E la terza O è per Ourself, noi stessi. È un promemoria che i buoni leader devono essere consapevoli di sé e lavorano con equilibrio, prendendosi cura del proprio benessere.

Un ovvio svantaggio del lavoro a distanza è che non possiamo vedere cosa stanno facendo gli altri. Questa è una sfida per alcuni leader che credono ancora che “quando il gatto non c’è, i topi ballano”. Temono che i lavoratori si distraggano e non raggiungano i loro obiettivi. Alcuni leader temono anche che i dipendenti lavorino troppo e possano andare in burnout. Il trucco è mettere in atto processi e sistemi che aiutino le persone a rimanere in pista e consentano ai leader di monitorare i propri progressi, senza microgestione. È importante essere veramente chiari su ciò che ti aspetti da ogni lavoratore in remoto, sin dall’inizio, e concordare obiettivi SMART, sia per i team che per i singoli.

Vale anche la pena dedicare del tempo agli aggiornamenti regolari sull’andamento dei progetti e al coaching tramite webcam. Durante queste sessioni, è meglio consentire ai lavoratori in remoto di guidare la discussione o assicurarsi che sentano di avere almeno la “comproprietà” della riunione. Ed è altresì necessario dimostrare che si sta prendendo questo tempo sul serio proteggendosi dalle interruzioni e dedicando tutto lo spazio necessario nella propria agenda. Si dovrebbe mirare a fornire ai lavoratori in remoto lo stesso livello di feedback e supporto di quelli che si trovano in fondo al corridoio.

Questi suggerimenti sono altrettanto rilevanti per i leader di team presenti fisicamente quanto lo sono per i lavoratori in remoto. Ma identificano anche le insidie ​​comuni del lavoro a distanza e sottolineano che i leader a distanza devono migliorare il loro apporto in determinate aree, come ad esempio chiarire e monitorare gli obiettivi, istruire e fornire feedback.

La sezione sui risultati si conclude con una serie di domande e un invito all’azione, sotto i titoli “E allora?” e adesso?” “Controlla il tuo calendario”, dicono. “Se questa settimana non ha sessioni di coaching, pianificale subito”. Alcuni leader troveranno questo approccio diretto impegnativo, ma questa è l’idea di base.

Anche le sezioni sugli altri e su noi stessi terminano con inviti all’azione, quindi diamo un’occhiata più da vicino anche a queste.

Le relazioni professionali a distanza possono essere impegnative tanto quanto quelle romantiche. È difficile costruire una relazione e mantenerla viva, ed è più difficile costruire e mantenere la fiducia. La fiducia può anche essere infranta più facilmente su lunghe distanze e a volte non ci rendiamo nemmeno conto che il danno è fatto, finché non è troppo tardi. Quindi come possono i leader creare alti livelli di fiducia con i membri del team che lavorano in altre parti del globo o semplicemente da casa loro?

Eikenberry e Turmel suggeriscono un approccio su tre fronti per costruire la fiducia che si concentra su uno scopo comune, alti livelli di competenza e motivazioni condivise. Queste tre componenti costituiscono quello che chiamano il triangolo della fiducia.

Per verificare che sia il leader che i membri del team abbiano uno scopo comune, potete porvi alcune domande utili. Tutti sostengono il mission statement dell’organizzazione? Tutti hanno sottoscritto gli obiettivi del team? Tutti capiscono e concordano con la direzione strategica?

Quando si tratta di competenza, si va in entrambe le direzioni. Si crede che i lavoratori siano in grado di fare ciò che si chiede loro? Si ha piena fiducia nelle loro capacità? E loro hanno fiducia nelle capacità del leader?

Infine, le motivazioni del leader  e quelle dei lavoratori in remoto coincidono? Tutti sono disposti a fare il possibile per il bene del team o dell’organizzazione? Il leader è pronto a fare qualcosa per i  dipendenti o si schiererà sempre dalla parte dell’azienda? Il leader mantiene fede alle sue promesse?

Queste domande sono utili, così come i suggerimenti pratici degli autori per costruire la fiducia. Ad esempio, Eikenberry e Turmel suggeriscono che i leader condividano le lodi in pubblico e deleghino anche in pubblico. Per i team in remoto, questo potrebbe significare durante una riunione web. Consigliano ai leader di creare intenzionalmente opportunità per creare fiducia tra i lavoratori in remoto, mescolando i team, assegnando mentori o delegando la formazione ai membri del team, il che consente molte interazioni. Esaminano anche il gran numero di strumenti di comunicazione disponibili, dalla chat video alla messaggistica istantanea, ed esplorano i loro pro e contro.

L’ultima sezione su Noi stessi ricorda ai leader che il loro benessere mentale e fisico è una parte vitale del successo della loro squadra.

Molti leader sono così impegnati a concentrarsi sui risultati e gestire gli altri che dimenticano di puntare i riflettori su sé stessi, affermano gli autori. Se dimenticano di chiedere un feedback sulle proprie prestazioni, potrebbero essere beatamente inconsapevoli di come influiscono sugli altri. Possono permettersi di isolarsi socialmente, specialmente se guidati da lontano, il che potrebbe renderli suscettibili di insicurezza e discorsi negativi. E potrebbero faticare a stabilire dei confini, sfinendosi nel lavorare troppe ore e portando il peso del mondo sulle spalle.

Eikenberry e Turmel credono nella massima che non puoi prenderti cura degli altri a meno che non ti prenda prima cura di te stesso. Suggeriscono che tutti i leader, in particolare quelli in remoto, chiedano regolarmente feedback, magari utilizzando una valutazione anonima a 360° per raccogliere le opinioni di membri del team, colleghi, capi, clienti e fornitori.

Ottenere questo feedback regolare dovrebbe aiutare a rompere ogni senso di isolamento. Può anche aiutare a evitare la “sindrome dell’impostore”, che colpisce oltre il 70% dei leader, secondo uno studio citato nel libro. Anche se il feedback che otteniamo non è del tutto chiaro, probabilmente non sarà così grave come il dialogo interiore negativo a cui possiamo soccombere quando passiamo troppo tempo da soli.

Gli autori suggeriscono inoltre che i leader stabiliscano confini sani, separando il lavoro e il tempo personale, esternalizzando o delegando compiti che richiedono tempo e chiedendo aiuto. E consigliano ai leader di stabilire le priorità per la loro vita personale, insieme a qualsiasi obiettivo professionale. Fare un elenco di ciò che è importante, dicono – come l’esercizio fisico, il tempo in famiglia, lo sviluppo personale o un hobby – e dedicare piccoli blocchi di tempo a ciascuna di queste cose.

Il benessere è una parola d’ordine in questo momento, ma molti libri di business trattano la salute mentale e fisica come una riflessione a posteriori. In questo libro invece è considerato uno dei pilastri chiave del successo per i leader in remoto.

Gli autori concludono con una sezione su come sviluppare la leadership a distanza, che ancora una volta include elenchi di controllo e domande per aiutare le organizzazioni a diffondere il lavoro a distanza.

Questo approccio pratico è uno dei principali punti di forza di questo libro. I casi di studio supportano questo approccio pratico e in tutto il libro ci sono storie su leader di team in remoto.

Quindi ci sono dei punti negativi? C’è una certa ripetizione tra i capitoli e le sezioni e alcuni dei suggerimenti e degli strumenti sono noti. Dopo tutto, questo libro parla sia di leadership che di leadership in remoto. Ma gli autori fanno un buon lavoro nell’identificare le insidie ​​specifiche affrontate dai leader a distanza, rispetto a quelli che condividono un ufficio con i loro team.