Luna

Lo strumento di feedback SBI  Situation-Behavior-Impact™: fornire feedback chiari e specifici

Immagina di aver recentemente fornito un feedback a un membro del team. Hai detto che era bravo nel modo di fare presentazioni, ma che può migliorare il modo in cui gestisce domande e risposte alla fine.

Passano alcune settimane e il tuo collaboratore non ha ancora fatto nulla di ciò che avevi detto; non ha capito cosa volevi che facesse. In effetti, il tuo feedback ha portato solo a ulteriori domande: “Cosa c’è di particolarmente buono nelle mie capacità di presentazione?” e “Cosa c’è di sbagliato nel modo in cui gestisco le domande?”

Se avessi utilizzato il modello Situation-Behavior-Impact™ (SBI™) per inquadrare il tuo feedback, avresti evitato questo problema. In questo articolo, diamo uno sguardo a ogni fase del modello e spieghiamo come puoi usarlo per strutturare il feedback in modo che sia specifico ed efficace.

Che cos’è il modello di feedback SBI™?

Sviluppato dal Center for Creative Leadership, lo strumento di feedback SBI™ delinea una struttura semplice che puoi utilizzare per fornire feedback efficaci.

SBI™ sta per:

Situation – Situazione: descrivi la situazione a cui ti riferisci, in modo che il contesto sia chiaro e specifico.

Behavior – Comportamento: discuti il ​​comportamento preciso che vuoi affrontare.

Impact – Impatto: infine, evidenzi l’impatto del comportamento della persona su di te, sul team e sull’organizzazione.

Perché è utile il modello SBI™?

Gli studi suggeriscono che i dipendenti tendono a preferire un feedback correttivo rispetto a un feedback positivo, ma i manager sono spesso riluttanti a darlo. Inoltre, secondo una ricerca di Gallup, solo il 28 percento delle persone riceve feedback un paio di volte all’anno, mentre il 19 per cento afferma di riceverlo una volta all’anno o meno.

Parte del problema è che le performance review possono essere stressanti. Quando le persone si mettono sulla difensiva, le relazioni sul posto di lavoro possono essere danneggiate. E quando si tiene conto di un ambiente di lavoro frenetico, è facile capire perché alcuni manager potrebbero rimandare un feedback fino al momento formale della performance review.

Ma ritardare il feedback può portare a una disconnessione tra esso e il comportamento o l’azione che descrive. Il modello SBI™ evita questa situazione.

Può essere usato ogni volta che si fornisce un feedback e inoltre, consente di fornire un feedback preciso, chiaro e specifico. Questo aiuta anche a evitare che si insinuino supposizioni o pregiudizi che potrebbero turbare l’altra persona.

Se applicato correttamente, il feedback SBI™ incoraggia le persone a riflettere e migliorare il proprio comportamento e può aiutare a costruire una cultura di squadra orientata all’apertura e alla fiducia. Questo è un elemento chiave per ricevere e usare il feedback in modo positivo.

Come dare un feedback  SBI™

Utilizza le tre fasi dello strumento di feedback SBI™ per strutturare il tuo feedback in modo che sia conciso e non giudicante:

  1. Situazione

Quando dai un feedback, inseriscilo nel contesto. Quando e dove hai osservato la situazione? Questo dà all’altra persona un punto di riferimento specifico.

Ad esempio, potresti dire: “Durante la riunione di progetto di ieri mattina, quando hai fatto la tua presentazione…” Evita termini vaghi come “l’altro giorno” o “in quella riunione la scorsa settimana”.

  1. Comportamento

Il tuo prossimo passo è descrivere i comportamenti specifici che vuoi affrontare. Questa è la parte più impegnativa del processo, perché dovresti comunicare solo i comportamenti che tu – e solo tu – hai osservato direttamente.

Evita di fare supposizioni o giudizi soggettivi sui comportamenti di qualcuno. Questi potrebbero essere sbagliati e potrebbero minare il tuo feedback.

Ad esempio, se hai notato che un collega ha commesso errori in una presentazione, non dare per scontato che non abbia svolto abbastanza lavoro di preparazione. Spiega semplicemente che hanno commesso errori e sii specifico su quali fossero.

Evita di fare affidamento sul sentito dire, poiché potrebbe contenere giudizi soggettivi o pregiudizi di altre persone. Ancora una volta, questo potrebbe minare il tuo feedback e persino mettere a repentaglio il rapporto che hai con il tuo collega. Attieniti a ciò che hai osservato tu stesso.

Per esempio: “Durante la riunione di team di ieri mattina, quando hai fatto la tua presentazione, ho notato che non eri in grado di rispondere alle domande su due delle tue diapositive. Anche i tuoi calcoli di vendita erano errati.”

Consiglio:

Cerca di utilizzare informazioni misurabili nella descrizione del comportamento. Ciò manterrà il tuo feedback specifico e obiettivo.

  1. Impatto

Infine, usa affermazioni soggettive per descrivere in che modo il comportamento della persona ha avuto un impatto su di te, sul team o sull’organizzazione. Usa “io” o “noi” per chiarire il punto.

Ad esempio, potresti dire: “Durante la riunione di team di ieri mattina, quando hai tenuto la tua presentazione, ho notato che non eri in grado di rispondere alle domande su due delle tue diapositive. Anche i tuoi calcoli di vendita erano errati. C’era l’intero consiglio di amministrazione e temo che possa aver influito sulla reputazione del nostro team”.

Durante tutto il processo, sottolinea l’importanza di trovare soluzioni positive ed evita di “passare la mano” o di ricorrere al gioco della colpa.

Il Center for Creative Leadership suggerisce di aggiungere una seconda I (SBI-I), che sta per l’intento dietro il comportamento della persona. Fare domande sull’intento incoraggia una discussione a doppio senso. Può aiutarti a scoprire perché i membri del tuo team si sono comportati come hanno fatto.

Dà loro anche la possibilità di affermarsi e di aprirsi su eventuali problemi che hanno riscontrato. Forse hanno problemi di fiducia o sentono che le loro capacità e conoscenze non sono adeguate.

Scoprire l’intento può anche aiutarti ad affrontare i tuoi falsi presupposti. Il membro del tuo team potrebbe aver avuto un motivo legittimo per comportarsi in quel modo, che non hai capito. Questo può aiutare la sessione di feedback iniziale a trasformarsi in un utile conversazione di coaching.

Riflettere sul Processo SBI™

Una volta che hai espresso il tuo feedback, incoraggia l’altra persona a pensare alla situazione e a comprendere l’impatto del suo comportamento e l’intento dietro di esso. Potrebbe non aver compreso l’impatto delle sue azioni o potrebbe non essere d’accordo con la tua valutazione.

La tecnica delle posizioni percettive può aiutarli a esplorare come tu e gli altri avete percepito la situazione. Concedi loro il tempo di assimilare ciò che hai detto, quindi esamina le azioni specifiche che li aiuteranno a migliorare.

Inoltre, ricorda che il metodo SBI™ non è solo per situazioni negative. Puoi anche usarlo per lodare o evidenziare una situazione in cui qualcuno ha fatto bene e aiutarli a pensare a come possono costruire su questo punto. Ad esempio, potresti dire: “Le tue capacità di pianificazione sono molto buone e il tuo occhio per i dettagli è eccellente. Forse potresti aiutare a gestire il progetto di un grosso lavoro che abbiamo in programma?”

Tags: ,

Barbara Badiali

“La cosa importante è di non smettere mai di interrogarsi. La curiosità esiste per ragioni proprie. Non si può fare a meno di provare riverenza quando si osservano i misteri dell'eternità, della vita, la meravigliosa struttura della realtà. Basta cercare ogni giorno di capire un po' il mistero. Non perdere mai una sacra curiosità.” (Albert Einstein)

Mission

Vogliamo aiutare le aziende ad ottenere risultati migliori di business, supportando la crescita personale e professionale di manager e collaboratori, sviluppando l’innovazione, e ottimizzando le attività di execution e di implementazione della strategia.

Seguici su

LinkedIn
YouTube

© VisionMind® s.r.l. 2021 . p.iva/c.f. 06975870962

Privacy e Cookie Policy