La teoria dalla U invertita: bilanciare performance e pressione
Hai mai lavorato a un progetto con una scadenza ravvicinata ma raggiungibile, in cui le tue conoscenze e abilità uniche erano vitali per il successo? Anche se l’hai trovato impegnativo, potresti esserti trovato a dare il meglio di te.
Oppure, ripensa a un’attività in cui hai sentito poca pressione, la scadenza era flessibile, o il lavoro non era impegnativo. È probabile che tu abbia svolto al meglio un lavoro mediocre.
C’è una sottile relazione tra pressione e prestazioni. Quando le persone sperimentano la giusta quantità di pressione, possono arrivare a risultati brillanti. Tuttavia, se c’è troppa o troppo poca pressione, le prestazioni possono risentirne.
In questo articolo parleremo della teoria della U invertita, nota anche come legge di Yerkes-Dodson, che può aiutare a comprendere la relazione tra pressione e prestazioni.
Cosa è la teoria della U invertita?
“The Inverted-U Theory” è stata creata dagli psicologi Robert Yerkes e John Dodson nel 1908. Nonostante possa apparire datata, è un modello che ha superato la prova del tempo.
La teoria descrive una chiara relazione tra pressione e prestazioni. Nella ricerca originale, la pressione era esercitata da scosse elettriche, per motivare i topi a fuggire da un labirinto!
La teoria della U invertita prende il nome dalla curva creata quando la correlazione tra pressione (o “eccitazione”) e prestazioni viene mostrata su un grafico, come nella figura qui sotto.
Secondo Yerkes e Dodson, le massime prestazioni si ottengono quando il livello di pressione che sperimentiamo è appropriato per il lavoro che stiamo facendo. Quando siamo troppo o troppo poco sotto pressione, le prestazioni diminuiscono, a volte in modo pesante.
Comprensione della curva a U invertita
Il lato sinistro del grafico, mostra la situazione in cui le persone non si sentono sfidate. In questo caso, non vedono alcun motivo per impegnarsi in un compito, e corrono il rischio di affrontare il loro lavoro in modo “sciatto” e non motivato.
La parte centrale del grafico mostra il punto in cui le persone lavorano con la massima efficacia. Sono sufficientemente motivate per lavorare sodo, ma non sono così sovraccarichi da rischiare di soccombere. È qui che le persone possono sperimentare il “flusso”, lo stato divertente e altamente produttivo in cui possono svolgere il proprio lavoro al meglio.
Il lato destro del grafico mostra dove le persone iniziano a subire gli effetti negativi della pressione. Sono sopraffatti dal volume e dalla portata delle richieste in competizione della loro attenzione e sentono una grave mancanza di controllo sulla loro situazione. Possono mostrare segni di ansia, stress o panico totale.
Nota:
In realtà, la forma esatta della curva dipenderà sia dall’individuo che dalla sua situazione. È anche importante riconoscere che cambiamenti apparentemente piccoli nella vita professionale o personale possono portare a un rapido riposizionamento sulla curva.
Qual è la differenza tra pressione e stress?
La teoria della U invertita mostra che la pressione può essere positiva, fino a un certo punto. Lo stress, però, non è mai positivo, ed è importante non confondere le due cose.
Quando i livelli di pressione che stiamo vivendo sono giusti per il lavoro che stiamo facendo, veniamo stimolati in modo benefico: motivati, coinvolti ed entusiasti di fare del nostro meglio.
Ma lo stress si verifica quando le persone si sentono fuori controllo, ed è una cosa del tutto negativa.
La teoria della U invertita riguarda l’uso saggio della pressione, mantenendo sempre la consapevolezza e il monitoraggio di dove finiscono i benefici e dove inizia lo stress.
I quattro influenzatori della teoria della U invertita
L’impatto della pressione può essere complesso. Ma quattro fattori chiave, o “influenzatori”, condizionano il modo in cui la teoria della U invertita si applica:
- Livello di abilità.
- Personalità.
- Tratto di ansia.
- Complessità dei compiti.
- Livello di abilità
Il livello di abilità su un determinato compito influenzerà direttamente le sue prestazioni, sia in termini di atteggiamento che di risultati.
Per un po’, è probabile che un nuovo compito sia già abbastanza impegnativo per il solo fatto di essere nuovo. In seguito, quando inizierà a sembrare troppo facile, potrebbe essere necessaria una qualche forma di pressione extra per aiutare la persona a riprendere la focalizzazione e l’impegno.
Nota:
Non bisogna preoccuparsi che le persone diventino troppo abili o troppo sicure di sé. Puoi usare gli altri elementi di influenza per bilanciarlo, in modo che sentano la quantità ottimale di pressione positiva. Una maggiore abilità e fiducia può solo portare benefici agli individui e alle organizzazioni.
- Personalità
La personalità di una persona influisce anche sulle sue prestazioni. Ad esempio, alcuni psicologi ritengono che le persone estroverse abbiano solitamente prestazioni migliori in situazioni di alta pressione. Le persone con una personalità introversa, d’altra parte, possono avere prestazioni migliori con minore pressione.
La teoria della U invertita ci spinge ad abbinare le nostre personalità con compiti appropriati. L’osservazione, la conoscenza dettagliata degli individui e la comunicazione aperta sono tutti importanti quando assegniamo ruoli e responsabilità.
Nota:
Sebbene non sia affrontata direttamente all’interno della Teoria della U invertita, è importante ricordare che le persone possono sperimentare varie forme di pressione personale (dalla loro vita familiare, ad esempio, o dalle preoccupazioni di fondo sul loro ruolo o organizzazione). Cerca di ricordare la presenza di queste pressioni quando stabilisci le scadenze e assegni i compiti.
- Tratto d’ansia
Pensa all’ansia come al livello di “conversazione interiore” di una persona. Le persone sicure di sé hanno maggiori probabilità di ottenere risultati migliori sotto pressione. Questo perché il loro dialogo interiore è sotto controllo, il che significa che possono rimanere “in flusso” e possono concentrarsi completamente sulla situazione a portata di mano.
Al contrario, le persone che criticano o mettono in discussione se stesse rischiano di essere distratte dal loro dialogo interiore, il che può far perdere loro la concentrazione in situazioni più difficili.
Più le persone sono in grado di ridurre la loro ansia per un compito (con la pratica o con il pensiero positivo, per esempio) migliori saranno i risultati.
- Complessità dei compiti
La complessità del compito descrive il livello di attenzione e sforzo che le persone devono mettere in un compito per portarlo a termine con successo. Le persone possono svolgere attività semplici a livelli di pressione piuttosto elevati, mentre le attività complesse vengono svolte meglio in un ambiente calmo e a bassa pressione.
Ma anche quando i livelli di abilità di qualcuno sono alti, possono comunque beneficiare di un ambiente calmo in cui svolgere il loro lavoro più complesso. Al contrario, le persone che svolgono compiti a bassa complessità potrebbero aver bisogno di stimoli extra per sentirsi motivate e realizzare il loro potenziale.
Utilizzare la teoria della U invertita
Il modo più semplice per utilizzare la teoria della U invertita è esserne consapevoli quando si assegnano compiti e progetti alle persone del proprio team e quando si pianifica il proprio carico di lavoro.
Iniziate pensando alle pressioni esistenti. Se si teme che qualcuno possa essere a rischio di sovraccarico, vedete se riuscite a togliergli un po’ di pressione. Questo è un semplice passo per aiutare a migliorare la qualità del lavoro.
Al contrario, se qualcuno non ha lavoro, può essere nell’interesse di tutti abbreviare alcune scadenze, aumentare gli obiettivi chiave o aggiungere ulteriori responsabilità, ma solo con una comunicazione e un accordo chiari.
A questo punto si bilanciano i fattori che contribuiscono alla pressione, in modo che le persone possano lavorare al meglio. Ricordate, troppa poca pressione può essere altrettanto stressante di troppa!
Cercate di fornire ai membri del team compiti e progetti di un livello di complessità appropriato e lavorate per creare fiducia nelle persone che ne hanno bisogno.
Inoltre, gestite qualsiasi negatività nella squadra e formate le persone in modo che abbiano le competenze di cui hanno bisogno per svolgere i lavori che gli vengono assegnati. Strumenti come le quattro dimensioni del lavoro relazionale possono anche aiutare ad abbinare i compiti alla personalità e alle capacità interpersonali delle persone.
Tuttavia, tenete presente che non sempre sarà possibile bilanciare gli influenzatori.
Motivare e responsabilizzare le persone in modo che possano prendere decisioni efficaci da sole.
