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L’arte di prendere decisioni

Le tue scelte di vita non riguardano solo ciò che vuoi fare; riguardano chi vuoi essere.

Alessandro Marini ha tradotto e commentato un articolo di Joshua Rothman pubblicato su “The New Yorker” il 21 gennaio 2019.

Nel luglio del 1838, Charles Darwin aveva ventinove anni ed era celibe. Due anni prima era tornato dal suo viaggio a bordo della nave H.M.S. Beagle con le osservazioni che alla fine avrebbero costituito la base del suo celebre saggio “L’origine delle specie”. Nel frattempo, aveva dovuto affrontare un problema analitico più urgente. Darwin stava valutando la possibilità di fare una proposta a sua cugina Emma Wedgwood, ma temeva che il matrimonio e i figli potessero ostacolare la sua carriera scientifica. Per capire cosa fare, fece due liste. “Perdita di tempo”, scrisse sul primo. “Forse litigando. . . Impossibile leggere la sera. . .  Ansia e responsabilità. Forse a mia moglie non piacerà Londra; allora la sentenza è l’esilio e la degradazione in sciocco indolente e ozioso”. Sul secondo scriveva: “Figli (se piace a Dio). Compagnia costante (e amica nella vecchiaia). Casa e qualcuno che si occupi della casa”. Osservava che era «intollerabile pensare di passare tutta la vita, come un’ape senza sesso, a lavorare, a lavorare… Immagina una bella moglie morbida solo per te, su un divano con un buon fuoco e libri e forse musica .

Sotto le sue liste, Darwin scarabocchiava: “Sposarsi, sposarsi, sposare Emma”. Eppure, scrive Steven Johnson, in “Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most“, “non abbiamo prove di come abbia effettivamente soppesato questi argomenti contrastanti l’uno contro l’altro”. Johnson, l’autore di “How We Got to Now” e di altre famose opere di storia intellettuale, non può fare a meno di notare la mediocrità del processo decisionale di Darwin. Sottolinea che Benjamin Franklin ha utilizzato una tecnica pro e contro più avanzata: in quella che Franklin chiamava “Algebra prudenziale“, viene assegnato un peso numerico a ciascun elemento elencato e gli elementi di contro bilanciamento vengono quindi eliminati. (“Se trovo una Ragione pro uguale a due Ragioni contro, elimino le tre… e così procedendo scopro alla fine dove si trova l’equilibrio”, spiegò Franklin a un amico.) Anche questo approccio, scrive Johnson, dipende dall’intuizione. “L’arte di fare scelte lungimiranti, decisioni che richiedono lunghi periodi di riflessione, decisioni le cui conseguenze potrebbero durare anni“, conclude, “è un’abilità stranamente sottovalutata”.

Diciamo che “decidiamo” di sposarci, di avere figli, di vivere in determinate città o di intraprendere particolari carriere, e in un certo senso questo è vero. Ma come facciamo effettivamente queste scelte? Uno dei paradossi della vita è che le nostre grandi decisioni sono spesso meno calcolate di quelle piccole. Ci battiamo su cosa vedere in streaming su Netflix, poi lasciamo che i programmi TV ci convincano a trasferirci a New York; l’acquisto di un nuovo laptop può richiedere settimane di ricerche su Internet, ma le deliberazioni alla base di una rottura che cambia la vita potrebbero consistere in alcune bottiglie di vino. Non siamo certo più avanzati degli antichi persiani, che, dice Erodoto, prendevano grandi decisioni discutendone due volte: una volta da ubriachi, una volta da sobri.

Johnson esamina una serie di decisioni complesse con conseguenze di vasta portata – come la scelta, operata dal presidente Barack Obama e dai suoi consiglieri, di dare il via libera al raid sul presunto complesso di Osama bin Laden, ad Abbottabad, in Pakistan – e poi mostra come i responsabili abbiano attinto alle intuizioni dalla scienza delle decisioni, un campo di ricerca all’intersezione tra economia comportamentale, psicologia e gestione. Pensa che dovremmo applicare tali tecniche alle nostre vite:

“Non ho mai dovuto decidere se lanciare un raid segreto su una sospetta base terroristica, ma ho preso la mia parte di decisioni importanti. La scorsa estate io e mia moglie abbiamo avuto un bambino. La sua esistenza suggerisce che, a un certo punto, ho deciso di diventare padre. L’ho fatto, però? Non ho mai praticato alcuna algebra prudenziale; invece di stilare elenchi di pro e contro e concludere, a conti fatti, che avere figli era una buona idea, sono passato gradualmente e involontariamente dal non volere particolarmente dei figli al volerli, e dal volerli all’averli con mia moglie. Se ho preso una decisione, non è stata molto ponderata”.

In “Guerra e pace“, Tolstoj scrive che, mentre un generale da poltrona può immaginare di “analizzare una campagna su una mappa” e poi impartire ordini, un vero generale non si trova mai “all’inizio di qualche evento”; invece, è perennemente situato nel mezzo di una serie di eventi, ciascuno un anello di una catena senza fine di causalità. “Può essere che ho permesso a Napoleone di arrivare fino a Mosca?” si meraviglia il generale di Tolstoj Kutuzov. “Quando è stato deciso? È stato ieri, quando ho inviato a Platov l’ordine di ritirarsi, o è stata la sera prima, quando mi sono appisolato e ho detto a Bennigsen di dare gli ordini? O ancora prima?” A differenza della presa di Mosca da parte di Napoleone, la nascita di mio figlio è stata un’occasione gioiosa. Tuttavia, come Kutuzov, non riesco a spiegarlo: è una scelta importante, ma non riesco a individuarla nello spazio o nel tempo.

Per Tolstoj, la tendenza a prendere in modo inconsapevole le grandi decisioni  era uno dei grandi misteri dell’esistenza. Ha suggerito che le storie che raccontiamo sulle nostre vite sono inadeguate alla loro reale complessità. Johnson intende offrire una via d’uscita dall’enigma tolstoiano. Vuole renderci scrittori, piuttosto che lettori, delle nostre stesse storie. Per farlo è necessario impegnarsi con una delle domande fondamentali della vita: siamo responsabili dei modi in cui cambiamo?

Idealmente, saremmo onniscienti e lucidi. In realtà, prendiamo decisioni in condizioni imperfette che ci impediscono di pensare le cose. Questo, spiega Johnson, è il problema della razionalità limitata. Le scelte sono vincolate da scelte precedenti; i fatti non vengono scoperti, ignorati o fraintesi; i decisori sono compromessi dal pensiero di gruppo e dalle loro stesse menti fallibili. Le decisioni più complesse nascondono “obiettivi contrastanti” e “opzioni sconosciute”, che ci richiedono di prevedere possibilità future che possono essere colte, in modo confuso, solo a “vari livelli di incertezza”. (La probabilità di litigi coniugali deve in qualche modo essere paragonata a quella di produrre un capolavoro scientifico.) E le scelte veramente consequenziali della vita, dice Johnson, “non possono essere comprese su un’unica scala”. Supponiamo che ti vengano offerti due lavori: uno presso Partners in Health, che fornisce assistenza medica alle persone più bisognose del mondo, e l’altro presso Goldman Sachs. Devi considerare quale opzione sarebbe più interessante oggi, entro la fine dell’anno e tra decenni; quale sarebbe preferibile emotivamente, finanziariamente e moralmente; e che è meglio per te, la tua famiglia e la società. Da questa matrice multidimensionale deve emergere una decisione.

I decisori professionisti, riferisce Johnson, utilizzano i processi decisionali per navigare in questa complessità. Molti dei migliori processi si svolgono per fasi (una fase di divergenza potrebbe precedere una fase di convergenza) e sono condotti da gruppi. (Darwin potrebbe aver diviso i suoi amici in due squadre opposte, nella fase di divergenza, e poi aver tenuto un dibattito tra di loro.) La decisione potrebbe trasformarsi in un’avventura interattiva, in una serie di incontri noti come “design charrette”: il concetto è mutuato dal campo del design del prodotto – un grande problema viene suddiviso in sottoproblemi, ognuno dei quali è assegnato a un gruppo; i gruppi quindi presentano il loro lavoro all’intero team, ricevono feedback, raggruppano e rivedono, in un ciclo che si ripete fino a quando non viene presa una decisione. (Per gli architetti nella Parigi del diciannovesimo secolo, lavorare “en charrette” significava rivedere fino all’ultimo minuto, anche nel carrello su cui trasportavano il plastico, mentre andavano a consegnare un progetto a una giuria.) Le charrette sono utili non solo perché interrompono il lavoro, ma perché costringono gruppi con priorità e sensibilità diverse – programmatori e designer, architetti e sviluppatori immobiliari – a interagire, ampliando la gamma di punti di vista disponibili.

In aziende come Royal Dutch Shell, dove la crescita richiede investimenti in iniziative costose, come porti, pozzi e oleodotti, i decisori usano la pianificazione degli scenari per immaginare come potrebbero svolgersi tali investimenti. (Uno starter kit per la pianificazione degli scenari, scrive Johnson, contiene tre possibili futuri: “Costruisci un modello in cui le cose migliorano, uno in cui peggiorano e uno in cui diventano strane”) I pianificatori militari utilizzano giochi di guerra immersivi, eseguiti sul campo o intorno a un tavolo, per visualizzare più “mappe delle decisioni”. In questi giochi, i nostri nemici scoprono possibilità che non possiamo prevedere, migliorando la povertà della nostra immaginazione individuale. E poiché i giochi possono essere riprodotti più e più volte, consentono ai decisori di “riavvolgere il nastro”, esplorando molti rami “dell’albero decisionale”.

Sarebbe strano mettere in scena un gioco di guerra su un futuro matrimonio. Tuttavia, scrive Johnson, la scienza delle decisioni ha lezioni anche per noi come individui. Verso la fine di “Farsighted“, racconta il proprio uso di strategie decisionali scientifiche per convincere sua moglie a trasferirsi, con i loro due figli, da New York City alla Bay Area. Johnson parte dalle intuizioni: le sequoie sono bellissime; la scena tecnologica è interessante, ma si sposta rapidamente oltre. Conduce “un’analisi a tutto spettro”, arrivando a varie conclusioni su cosa potrebbe significare trasferirsi dal punto di vista finanziario, psicologico (trasferirsi in una nuova città lo farà sentire più giovane?) ed esistenziale (vorrà essere “il tipo di persona che visse in un luogo per la maggior parte della sua vita adulta”?). Johnson riassume le sue scoperte in un oPowerPoint, poi lo mostra a sua moglie, che solleva obiezioni che non ha previsto (tutti i suoi amici vivono a Brooklyn). Alla fine, fanno un contratto. Si trasferiranno, ma se dopo due anni vorranno tornare a New York, lo faranno, “senza fare domande”, un rewind.

Sette anni dopo, vivono felici  un’esistenza sulle due coste. Johnson avrebbe avuto beneficio nel condurre una charrette multidisciplinare per esplorare il trasferimento della sua famiglia? Probabilmente no. Tuttavia, scrive, i principi della scienza delle decisioni: cercare diverse prospettive sulla scelta, sfidare le tue ipotesi, fare uno sforzo esplicito per mappare le variabili, costituiscono un passo avanti rispetto alle liste pro e contro che Franklin e Darwin avrebbe fatto. Ripensando alla sua decisione, Johnson può almeno essere sicuro di averne presa una.

Il libro di Johnson fa parte di una lunga tradizione. Per secoli, i filosofi hanno cercato di capire come prendiamo decisioni e, per estensione, cosa rende una determinata decisione sana o sbagliata, razionale o irrazionale. La teoria delle decisioni, la destinazione su cui converge, ha avuto la tendenza a sostenere che le decisioni sane derivano dai valori. Di fronte a una scelta – dovremmo specializzarci in economia o in storia dell’arte? – prima ci chiediamo cosa apprezziamo, quindi cerchiamo di massimizzare quel valore.

Da questo punto di vista, una decisione è essenzialmente un’equazione che massimizza il valore. Se esci e non riesci a decidere se prendere un ombrello, potresti decidere seguendo una formula che assegna dei pesi alla probabilità di pioggia, al piacere che proverai nel passeggiare libero e al dispiacere che sentirai se ti bagnerai. La maggior parte delle decisioni sono più complesse di così, ma la promessa della teoria delle decisioni è che c’è una formula per tutto, dal lancio di un raid ad Abbottabad allo scavo di un pozzo petrolifero nel Mare del Nord. Collega i tuoi valori e verrà fuori la scelta giusta!

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Barbara Badiali

“La cosa importante è di non smettere mai di interrogarsi. La curiosità esiste per ragioni proprie. Non si può fare a meno di provare riverenza quando si osservano i misteri dell'eternità, della vita, la meravigliosa struttura della realtà. Basta cercare ogni giorno di capire un po' il mistero. Non perdere mai una sacra curiosità.” (Albert Einstein)

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