Formazione sulla leadership: 4 passaggi pratici per prepararsi per il 2021 e oltre

Altro che “VUCA”!! Se Internet, la globalizzazione, il cambiamento climatico, la guerra per i talenti e la generazione dei millennial non avessero fatto abbastanza per contribuire a un mondo complesso, è arrivato il 2020. L’anno scorso ci ha portato una pandemia globale, devastazione economica e isolamento sociale forzato, la Brexit,  un po’ di disordini politici e sociali e il quadro è completo; “VUCA” difficilmente rende giustizia alla nostra recente esperienza. Tutti noi siamo stati messi alla prova, ma soprattutto lo sono stati i leader.

Le capacità richieste per la leadership sono sempre state complesse, sfumate e altamente contestuali. Una leadership efficace in tempi di crisi è diversa dalla leadership richiesta per far funzionare i treni in orario. Oggi più che mai, le nostre strategie di formazione e sviluppo devono adeguarsi velocemente per soddisfare i bisogni del momento.

Come possiamo garantire che la nostra strategia di formazione soddisfi le esigenze del futuro, combattendo contro il fattore tempo? Con questa sfida in mente, ecco quattro passaggi per ripensare la strategia.

Passaggio 1: determinare le aree di interesse

Il primo passo è rivedere l’offerta e chiedere se è adatta allo scopo. Con “scopo” non intendiamo qualcosa di generico come “gestire nell’ambiente virtuale”. Stiamo piuttosto parlando di altre abilità complesse e difficili da sviluppare. Queste abilità sono sempre esistite, ma oggi sono fattori di differenziazione, più che mai probabilmente determineranno il successo. Ad esempio pensiamo alla resilienza: sebbene sia sempre utile, oggi è fondamentale. “L ‘agilità strategica” si è evoluta da elemento di differenziazione a prerequisito, mentre la “creazione di significato” è sempre più intesa come capacità di leadership fondamentale.

Esiste un’altra classe di competenze, per la quale il recente passato ha probabilmente reso ridondanti i contenuti formativi attuali. Le organizzazioni hanno sempre pensato alla cultura come una parte fondamentale del ruolo di un leader. Ma costruire una cultura coesa in un ambiente virtuale non è ancora l’argomento della maggior parte della formazione sulla leadership.

Come determinare quindi le competenze necessarie alla vostra organizzazione? Si può rivedere la propria offerta attuale e valutare se è sufficiente. Si può usare il nostro elenco di abilità critiche. Si potrebbe anche iniziare con una serie completa di competenze e ordinarle dalla più importante alla meno importante. La domanda è la stessa: questa abilità è quella di cui i leader hanno bisogno ora più che mai?

Passaggio 2: allinearsi con il business

Tuttavia, non è sufficiente identificare le competenze emergenti. Ci sarà bisogno di allineamento e supporto per modificare o integrare la formazione sulla leadership esistente con nuovi programmi e approcci. La creazione di nuove capacità richiederà concentrazione e, possibilmente, risorse economiche, di tempo e persone. Di conseguenza, i dirigenti devono essere chiari sulle implicazioni di non preparare l’organizzazione e i suoi team alle necessità del futuro.

Le organizzazioni hanno una diversa percezione della necessità di cambiamento. Non è insolito sentire dai vertici aziendali frasi come “Tutto questo finirà”, “Dobbiamo aspettare” o, “Ci siamo già passati”. Queste organizzazioni credono che, come la pandemia COVID-19, “anche questa passerà”. Per altre organizzazioni, la sfida non è aspettare, ma capire da dove iniziare. In entrambi i casi, il compito del ruolo HR è creare consapevolezza.

Il rimedio, sia per la mancanza di consapevolezza che per la mancanza di priorità, è una discussione. Attraverso la discussione, si crea l’allineamento e, idealmente, si raggiunge un consenso. Per perseguire tale allineamento, si può  utilizzare questo semplice modello:

Durante la conversazione, si possono presentare ai leader le competenze che si vedono emergere come differenziatori strategici e condividere la valutazione della difficoltà o della facilità di sviluppare queste abilità. Chiedere ai leader di valutare la misura in cui le competenze esistono già nel loro team oggi e quanto saranno importanti in futuro. Dopo aver parlato con i singoli leader, si possono riunire i gruppi per condividere dati aggregati, discutere le differenze di opinioni e incoraggiare il consenso sulle priorità più scottanti.

Questo strumento può aiutare a costruire l’allineamento sulla direzione e il dialogo è più prezioso della valutazione, perché educa. Con una maggiore consapevolezza, si può iniziare a costruire l’allineamento mentre si discute lo stato attuale e i requisiti futuri. Facilitando il processo e innescando questo tipo di conversazioni, l’HR può anche costruire la sua reputazione di professionista proattivo e concentrato sul business.

Passaggio 3: identificare le soluzioni per il futuro

Abbiamo un mandato e i leader sono allineati. E adesso? Il prossimo passaggio parte dal rivedere le soluzioni di sviluppo esistenti per stabilire cosa deve cambiare.

Adottare un approccio strutturato per ripensare il portafoglio della formazione aiuterà a controllare in modo obiettivo ciò che si offre attualmente. È difficile essere critici nei confronti del proprio lavoro e abbandonare i programmi che hanno avuto successo. Si può anche essere tentati di puntare su soluzioni interne; in questa situazione l’urgenza può essere amica. Avendo convinto i leader che queste competenze aiuteranno l’organizzazione a affrontare il futuro, ci sarà bisogno rapidamente di una soluzione di alta qualità.

Il punto di partenza possono essere queste due domande:

  1. Contenuto: disponete di esperti in materia all’interno dell’organizzazione con la capacità di supportare lo sviluppo urgente di nuovi programmi formativi?
  2. Erogazione: disponete della capacità digitale di cui avete bisogno per erogare i contenuti attraverso soluzioni di formazione virtuale ad alto impatto (perché la tendenza al virtuale è destinata a rimanere)?

Facciamo un esempio: il tema della responsabilità sociale è sempre più attuale, ma non hai mai fatto formazione ai top manager su questo tema. Disponi di un team di pubbliche relazioni di prim’ordine che è entusiasta della prospettiva di aumentare la consapevolezza dei leader sulle opportunità e le sfide della gestione del volto pubblico dell’azienda. I top manager non hanno bisogno di essere esperti, ma hanno bisogno di conoscenze di base. Si può organizzare per loro un  breve workshop  virtuale e, dopo una valutazione, stabilire di avere i contenuti e la tecnologia per andare avanti.

Al contrario, se prendiamo in considerazione la competenza di gestione in tempi di incertezza, dobbiamo considerare che si tratta di una skill difficile da sviluppare, che richiede consapevolezza di sé e un agile processo decisionale, che dipende dagli atteggiamenti personali nei confronti del rischio e dell’incertezza. Un audit interno probabilmente rivelerà che l’esperienza su questo argomento non è disponibile internamente e nemmeno la funzionalità tecnica necessaria. Di conseguenza, è quasi certamente meglio esternalizzare questo programma.

Passaggio 4: creare responsabilità

Non è sufficiente che le soluzioni formative siano efficaci. I leader aziendali devono essere responsabilizzati dell’implementazione e dell’applicazione. In questo caso, la responsabilità può essere definita come la misura in cui i leader affrontino le conseguenze delle loro azioni per rendere i loro team preparati ad affrontare il futuro.

La responsabilità ha due aspetti: i leader devono garantire che il loro team sia formato e devono aspettarsi che i membri del loro team mettano in pratica le loro nuove competenze, supportandoli con feedback e coaching. La struttura HR o formazione può fare ben poco se i top manager rifiutano il supporto o se diffondono modelli di comportamento che sono l’opposto di quelli che si stanno cercando di diffondere. Ma ci sono strategie che possono aiutare.

In primo luogo, si possono prevedere momenti di misurazione dei risultati, dei miglioramenti realizzati. Si possono fissare degli incontri con i top manager che avevano segnalato delle lacune nell’analisi di cui al passaggio 2. Un effetto secondario di questo tipo di approccio è che si diffonde un concetto di trasparenza su chiunque non partecipi attivamente al programma di cambiamento.

Un’altra idea può essere quella di interpellare nuovamente i dirigenti dopo circa sei mesi dall’inizio del percorso, per chiedere loro di valutare i propri progressi. Si potrebbero anche individuare team che hanno fatto grandi progressi e costruire dei business case da diffondere.

Approfitta di questo momento!

Stiamo vivendo un momento difficile, ma bisogna approfittarne! Nel tempo, questo processo in quattro fasi approfondirà l’allineamento e l’impegno e creerà un senso di urgenza. La strategia rivista potrebbe richiedere un cambiamento, forse ci sarà bisogno di identificare nuovi fornitorio di esternalizzare una soluzione tecnologica: ma si identificherà la migliore strategia per lo sviluppo delle competenze necessarie ad affrontare un futuro in continuo cambiamento.

Il 2020 è stato un anno impegnativo per tutti noi. Ora, dipendenti, leader e organizzazioni non vedono l’ora che la situazione migliore. Perché non sfruttare questo tempo per posizionare la formazione e lo sviluppo come elementi fondamentali per rendere l’organizzazione pronta per il futuro?

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Barbara Badiali

“La cosa importante è di non smettere mai di interrogarsi. La curiosità esiste per ragioni proprie. Non si può fare a meno di provare riverenza quando si osservano i misteri dell'eternità, della vita, la meravigliosa struttura della realtà. Basta cercare ogni giorno di capire un po' il mistero. Non perdere mai una sacra curiosità.” (Albert Einstein)

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