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I trend nel L&D: un estratto dallo studio Training Industry 2022

I dipartimenti L&D, Learning & Development, possono essere incredibilmente diversi in termini di organizzazione, contenuti erogati e approcci, ma tutta la formazione ha lo stesso obiettivo comune per tutte le aziende: fornire ai partecipanti le competenze necessarie per avere successo e, quindi, consentire alle organizzazioni di raggiungere il proprio pieno potenziale. Sfortunatamente, le organizzazioni possono trascurare l’importanza della formazione perchè generalmente non genera entrate dirette, ma è vista come un costo.

Tuttavia, è più importante che mai che le organizzazioni riconoscano l’importanza della formazione. Man mano che il mondo (e il mondo del lavoro) cambia, ci si aspetta sempre più che i dipendenti dispongano di una gamma di competenze diversificate e adattabili,  e che continuino a sviluppare nuove competenze man mano che nuove tecnologie e processi si presenteranno sulla scena. Sviluppare e mantenere un tale insieme di competenze è quasi impossibile senza il supporto di una formazione efficace.

Dato il suo ruolo fondamentale nel mantenere una forza lavoro in continua evoluzione, la comprensione dei fattori chiave che influiscono sul buon funzionamento di un dipartimento formazione non è mai stata così importante.

Riconoscendo questa esigenza, Training Industry, Inc. ha condotto una ricerca approfondita a partire dal 2008, incentrata specificamente sui processi di organizzazione della formazione. In totale, 3.392 professionisti della formazione provenienti da oltre 1.500 organizzazioni hanno contribuito con le loro preziose opinioni, identificando le capacità di processo più critiche, nonché le best practices che portano all’eccellenza.

Questo rapporto fornisce una raccolta di raccomandazioni di vasta portata per il miglioramento continuo della funzione formazione.

CAPACITA’ DI PROCESSO

I dipartimenti formazione più performanti sono per natura orientati ai processi. Pertanto, si è cercato di identificare e indagare le capacità di processo alla base di queste grandi organizzazioni. Le capacità di processo sono definite come un gruppo di processi e pratiche che determinano un impatto sostenibile e miglioramenti significativi delle prestazioni di un’organizzazione. La ricerca di Training Industry Inc. ha indicato otto capacità di processo che definiscono grandi organizzazioni di formazione.

Il rapporto esamina un decennio di ricerche per comprendere queste capacità di processo e la loro importanza relativa per l’impatto sui risultati aziendali. In tal modo, si è cercato di sviluppare un quadro dello stato attuale dell’apprendimento e dello sviluppo aziendale per quanto riguarda la padronanza di queste capacità.

ORIENTAMENTO AL PROCESSO

Al livello più elementare, un orientamento al processo è definito pensando in termini di processo piuttosto che in termini di risultato. Un orientamento al processo è spesso caratterizzato da un maggiore apprezzamento per approcci e soluzioni olistiche che affrontano più problemi contemporaneamente. Un orientamento al processo tenta di guardare al tutto e al modo in cui le sue parti possono interagire, piuttosto che affrontare le parti singolarmente e in sequenza.

Un’azienda con un forte orientamento ai processi è un’azienda che cerca di comprendere a fondo i problemi prima di cercare soluzioni per il brainstorming e che utilizza una struttura chiara per affrontare i problemi. Un’azienda orientata ai processi non ha una soluzione pronta per ogni problema immaginabile, ma dispone piuttosto di sistemi che consentono di indagare e identificare soluzioni alla maggior parte dei problemi. Questo approccio rende le organizzazioni orientate ai processi più adattabili e fornisce loro un notevole vantaggio competitivo rispetto alle organizzazioni che padroneggiano questo tipo di approccio.

Con questa definizione in mente, una grande organizzazione L&D è quella che ha una forte comprensione dei processi alla base della formazione e di come tali processi interagiscono tra loro. La ricerca di Training Industry ha costantemente identificato otto capacità di processo chiave che le organizzazioni L&D devono padroneggiare per essere eccezionali. La comprensione e la padronanza di queste capacità di processo consente alle organizzazioni di comprendere le radici delle sfide che devono affrontare e quindi di affrontarle in modo olistico.

8 CAPACITÀ DI PROCESSO ESSENZIALI DI UN’ORGANIZZAZIONE L&D AD ALTE PRESTAZIONI

  1. ALLINEAMENTO STRATEGICO: Progettazione di programmi di apprendimento in linea con gli obiettivi aziendali.
  2. SVILUPPO DEI CONTENUTI: valutazione, progettazione, gestione e mantenimento dei contenuti.
  3. DELIVERY: Gestione di una rete di formatori, interni o esterni, e programmi di formazione in molteplici modalità.
  4. DIAGNOSTICA: Identificare le cause dei problemi e formulare suggerimenti e raccomandazioni.
  5. REPORTING E ANALISI: definizione delle metriche aziendali e reporting sui dati per apportare miglioramenti.
  6. INTEGRAZIONE TECNOLOGICA: integrazione delle tecnologie di apprendimento tra loro o con altre applicazioni aziendali.
  7. SERVIZI AMMINISTRATIVI: programmazione, registrazione, tecnologia e altre funzioni di supporto.
  8. GESTIONE DEL PORTAFOGLIO: Gestione, razionalizzazione e mantenimento di ampi portafogli di programmi.

 

Queste otto capacità di processo sono allineamento strategico, sviluppo di contenuti, consegna, diagnostica, reportistica e analisi, integrazione tecnologica, servizi amministrativi e gestione del portafoglio. Insieme, questi processi coprono tutti gli aspetti e le responsabilità più importanti della funzione L&D di un’organizzazione. L’organizzazione che padroneggia tutti e otto questi processi è attrezzata per produrre grandi soluzioni di apprendimento e sviluppo (L&D).

Questi otto processi garantiscono che la formazione sia efficace nel soddisfare i bisogni formativi (attraverso lo sviluppo e l’erogazione di contenuti), che supporti le esigenze aziendali (attraverso l’allineamento strategico e la diagnostica) e che il suo valore sia chiaro (attraverso la rendicontazione e l’analisi). Inoltre, garantiscono una learning experience positiva e senza interruzioni (attraverso processi amministrativi efficaci e un’integrazione tecnologica efficiente) e che le giuste soluzioni L&D siano disponibili per i partecipanti corretti e regolarmente aggiornate per rimanere pertinenti attraverso la gestione del portafoglio.

L’IMPORTANZA DI OGNI CAPACITÀ DI PROCESSO

Sebbene i professionisti della formazione credano che ciascuna delle otto capacità di processo sia importante per il successo delle loro organizzazioni L&D, non tutti attribuiscono loro lo stesso peso. La percentuale di professionisti della formazione che hanno valutato ciascuna capacità di processo come “critica” per organizzazioni L&D eccezionali variava notevolmente (figura 1).

figura 1

Come mostrato nella Figura 1, i professionisti della formazione hanno più frequentemente dato importanza all’allineamento strategico.

In altre parole, il processo di creazione dell’allineamento strategico tra obiettivi aziendali e iniziative di apprendimento e sviluppo sembra essere un prerequisito per prestazioni elevate. Anche se non sorprende, questa scoperta contrasta con l’attenzione tradizionale dei dipartimenti di formazione sullo sviluppo e la distribuzione dei contenuti e suggerisce che un modo rapido per migliorare i risultati della formazione nell’ organizzazione è spostare l’attenzione sull’allineamento tra obiettivi L&D e obiettivi aziendali.

Figura 2

 

LE PRATICHE PIÙ IMPORTANTI

Ognuna delle otto capacità di processo è composta da pratiche che, insieme, determinano prestazioni elevate (o basse) in quel processo. Oltre a identificare le capacità di processo più critiche, lo studio ha chiesto ai professionisti della formazione di valutare l’importanza di diverse pratiche che supportano ciascuna capacità. Di seguito sono elencate le due pratiche ritenute più importanti per prestazioni ottimali in ciascuna capacità di processo. Queste pratiche si concentrano sull’importanza delle competenze consulenziali, del capitale umano, delle capacità di personalizzazione e della misurazione dei risultati della formazione.

1 ALLINEAMENTO STRATEGICO

› Personalizzare la formazione per soddisfare le esigenze di business dell’organizzazione.

› Stabilire obiettivi aziendali concordati con i principali stakeholder e clienti.

2 SVILUPPO DEI CONTENUTI

› Rendere i contenuti formativi coinvolgenti e interattivi.

› Coinvolgere esperti in materia o leader di pensiero.

3 DIAGNOSTICA

› Ascoltare per scoprire problemi e bisogni aziendali reali.

› Identificare le lacune di competenze delle persone.

4 DELIVERY

› Utilizzare formatori con grandi capacità di facilitazione e presentazione.

› Utilizzare formatori competenti o esperti.

5 RENDICONTAZIONE E ANALISI

› Valutare o misurare i risultati di apprendimento.

› Valutare o misurare l’applicazione dell’apprendimento sul lavoro.

6 INTEGRAZIONE TECNOLOGICA

› Utilizzare diversi tipi di tecnologie di apprendimento.

› Utilizzare competenze consulenziali per sviluppare il piano di integrazione.

7 SERVIZI AMMINISTRATIVI

› Tenere traccia dei risultati dei test o di altri risultati di apprendimento.

› Tenere  traccia dei completamenti del corso.

8 GESTIONE DEL PORTAFOGLIO

› Utilizzare una varietà di metodi o strumenti (ad es. online, di persona e misti).

› Aggiungere nuovo materiale e aggiornare quello vecchio.

 

IMPORTANZA NEL TEMPO DELLE CAPACITÀ DI PROCESSO

Le valutazioni delle capacità di processo sono rimaste relativamente stabili nel tempo (Figura 3); per esempio, i professionisti dell’apprendimento valutano costantemente l’allineamento strategico come la capacità di processo più importante.

Da notare, tuttavia, un piccolo ma significativo aumento dell’importanza della rendicontazione e dell’analisi, dell’amministrazione e dell’integrazione tecnologica (Figure 4 e 5). La crescente importanza dell’integrazione tecnologica non sorprende.

In primo luogo, il numero di tecnologie utilizzate in L&D è aumentato nel tempo. La ricerca del settore della formazione ha dimostrato che il 90% delle organizzazioni L&D utilizza più modalità, l’80% utilizza quattro o più tecnologie di apprendimento e il 38% utilizza più di otto tecnologie. Questo fatto, insieme al maggiore utilizzo di tecnologia a livello aziendale (ad esempio, sistemi di gestione delle risorse umane e di gestione delle relazioni con i clienti) significa che l’integrazione tecnologica è ora più complessa e spesso ha maggiori ramificazioni tra le organizzazioni rispetto al passato.

I professionisti della formazione hanno anche notato che un fattore della maggiore importanza dell’integrazione tecnologica è l’ampliamento della dispersione geografica dei partecipanti in molte organizzazioni moderne.

La tecnologia offre ai professionisti della formazione la possibilità di scalare le iniziative L&D e offre ai partecipanti l’accesso ai contenuti L&D ovunque, in qualsiasi momento e da qualsiasi dispositivo. Come un professionista della formazione ha sottolineato, i partecipanti si aspettano che le organizzazioni abbiano queste capacità.

Con l’aumento dei partecipanti internazionali, ne consegue che sia l’amministrazione che i processi di reporting e analisi devono adattarsi, poiché queste capacità di processo sono parte integrante del monitoraggio dell’apprendimento. Ulteriori sfide sorgono dal numero di modalità di erogazione attualmente utilizzate nei moderni sistemi di apprendimento e dalla necessità di dimostrare il valore della formazione. La maggior parte dei dipartimenti di formazione sente la pressione di dover  dimostrare il ritorno sull’investimento (ROI), soprattutto quando gli strumenti di reportistica e analisi diventano tecnologicamente più avanzati. La prevalenza del monitoraggio dei dipendenti apre le porte a un quadro più chiaro dei risultati della formazione e, quindi, al potenziale per dimostrare in modo più decisivo il valore della formazione. Di conseguenza, vediamo un aumento del numero di professionisti della formazione che considerano critiche queste capacità del processo di monitoraggio.

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Barbara Badiali

“La cosa importante è di non smettere mai di interrogarsi. La curiosità esiste per ragioni proprie. Non si può fare a meno di provare riverenza quando si osservano i misteri dell'eternità, della vita, la meravigliosa struttura della realtà. Basta cercare ogni giorno di capire un po' il mistero. Non perdere mai una sacra curiosità.” (Albert Einstein)

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