Performance Management: cosa potremmo fare per migliorarlo

Misurare e migliorare le prestazioni sono due obiettivi separati che si ottengono meglio attraverso due processi distinti. Il performance management fa parte del panorama aziendale da così tanto tempo che molte aziende hanno perso di vista i risultati che si aspettano di ottenere attraverso questo processo.
In effetti, la maggior parte dei processi di gestione della performance hanno intenzioni molteplici e contrastanti. Da un lato, mirano a misurare le prestazioni, un parametro spesso sfuggente. D’altra parte, le organizzazioni hanno anche l’obiettivo di migliorare le prestazioni dei dipendenti. Il processo di performance management è spesso finalizzato anche alla raccolta di dati che possano servire a prendere decisioni sui talenti, nonché dati correlati a percorsi di carriera e opportunità di sviluppo. Cercare di far rientrare questo miscuglio di cose in una valutazione coerente è come preparare la cena con quello che hai nel frigorifero: ogni tanto può soddisfare le aspettative, ma di solito finisce per essere un gran pasticcio o comunque qualcosa di insoddisfacente. Per le organizzazioni, un approccio di questo tipo è dispendioso in termini di tempo e inefficace.
Invece, le organizzazioni e i professionisti devono essere chiari su ciò che stanno cercando di ottenere dal performance management. Si tratta di avere la visibilità delle prestazioni dei dipendenti per prendere decisioni sui talenti a valle? Oppure è per accelerare le prestazioni dei dipendenti? L’inserimento forzato di due obiettivi in un unico approccio crea confusione, non chiarezza. La soluzione non è sacrificare un risultato desiderato ma creare due processi distinti.
Misurazione delle performance
La maggior parte delle organizzazioni raccoglie dati sulle prestazioni dei dipendenti per contribuire a formare le decisioni sui talenti a valle. I migliori dati da utilizzare sono oggettivi e quantitativi, come le vendite che possono essere attribuite a un dipendente. Ma per molti dipendenti oggi non esistono dati oggettivi reali per valutare le loro prestazioni. Nel tentativo di catturare ciò che il manager già sa, le organizzazioni spesso creano strutture complesse per creare una sorta di dati quantitativi per rappresentare le prestazioni di qualcuno. Questi sistemi si basano solitamente sul presupposto che tutti abbiano una serie di attributi comuni rappresentati da un modello di competenza ideale e risultati valutabili numericamente come descritto negli obiettivi annuali. Nel mondo del lavoro reale, questo è raramente vero. La soluzione è quella di individuare un sistema di misurazione radicalmente semplice.
L’obiettivo fondamentale della misurazione delle prestazioni è acquisire una rappresentazione delle prestazioni di un dipendente da parte delle persone che hanno la migliore visibilità sulle prestazioni di quel dipendente. Fortunatamente, la maggior parte dei manager può facilmente dire se il membro del proprio team sta funzionando come previsto. Non importa dove si trovi un dipendente nella gerarchia organizzativa o che tipo di lavoro svolga, ci sono cinque dinamiche di buon senso che catturano gran parte della performance di un dipendente:
- Qualità del lavoro: il manager sperimenta che il dipendente svolge un lavoro di alta qualità?
- Tempestività del lavoro: il manager sperimenta che il dipendente svolge il proprio lavoro in modo tempestivo?
- Competenza: il manager sperimenta che il dipendente ha le competenze necessarie per svolgere il proprio lavoro?
- Partnership di team: il manager sperimenta la collaborazione del dipendente con i colleghi in modo appropriato?
- Partnership rispetto al leader: il manager sperimenta la collaborazione del dipendente con il manager in modo appropriato?
Attenersi ai pochi fattori critici fondamentali mantiene il processo semplice e scalabile e consente ai manager di raccogliere dati più frequentemente di una volta all’anno.
CASE STUDY: Una cooperativa di credito a livello regionale ha semplificato il suo approccio alla misurazione delle prestazioni dei dipendenti sei anni fa. Ora chiede ai manager di condividere la loro esperienza riguardo alle prestazioni di ciascuno dei loro dipendenti quattro volte l’anno. Invece di dedicare innumerevoli ore a scrivere resoconti annuali per descrivere il lavoro e gli obiettivi che diventano obsoleti subito dopo essere stati creati, i manager rispondono a un semplice sondaggio composto da sei elementi. Questo metodo non solo fa risparmiare tempo, ma riduce i pregiudizi e l’angoscia emotiva di un processo tradizionale. I manager possono condividere i propri dati e tornare rapidamente al lavoro di guida dei propri team. Le risorse umane ottengono dati più frequenti e affidabili per impostare le politiche di formazione e sviluppo e rimanere al passo con l’evoluzione dei talenti in tempo reale.
Il miglioramento delle performance
La maggior parte dei programmi di performance management si basa sulla convinzione che ciò che viene misurato viene fatto. Sebbene la misurazione possa evidenziare aree che necessitano di attenzione, la misurazione di per sé non crea movimento sull’oggetto che viene misurato. Ciò vale tanto per le prestazioni dei dipendenti quanto per il conteggio dei difetti di qualità su una linea di produzione. Conoscere il livello di performance di un dipendente è necessario per impostare le politiche di formazione e sviluppo, ma non migliora le prestazioni dei dipendenti.
Anche il miglioramento delle performance è diventato un compito troppo ingegnerizzato ed emotivamente oneroso. Ma l’attività che è stata universalmente dimostrata essere in grado di migliorare le performance dei dipendenti è semplice: l’attenzione frequente da parte delle persone più importanti verso il lavoro di un dipendente. Una semplice attività per attirare l’attenzione potrebbe essere: “Quali sono le tue priorità questa settimana? Hai bisogno di qualcosa che ti aiuti a raggiungere queste priorità? Come ti senti rispetto al tuo lavoro?”. I dati dell’assessment StandOut forniti da ADP mostrano che i dipendenti i cui manager li contattano settimanalmente utilizzando questo semplice approccio hanno fino a tre volte più probabilità di sentirsi veramente coinvolti al lavoro. E quando i dipendenti si sentono in questo modo, è più probabile che diano il massimo nella loro performance lavorativa.
La cooperativa di credito menzionata in precedenza ha istituito la pratica dei check-in settimanali. Questo semplice approccio ha cambiato le regole del gioco. Le preoccupazioni dei dipendenti vengono affrontate prima che diventino problemi e, cosa più importante, i dipendenti si sentono naturalmente più legati al proprio lavoro, ai propri manager e alla propria organizzazione. Poiché l’organizzazione ha lanciato una filosofia basata sui punti di forza e allo stesso tempo ha introdotto la pratica dei check-in frequenti, l’attenzione è più rivolta all’amplificazione dell’unicità di ciascun dipendente che ai suoi punti deboli.
Una conclusione
Non è necessario uno studio globale per dirti che i dipendenti ritengono che l’approccio tradizionale della maggior parte delle organizzazioni alla gestione delle performance non li motiva a svolgere un lavoro eccellente. Solitamente, chiedendo ai responsabili HR se sono soddisfatti del loro programma di project management, sono pochissimi quelli che rispondono positivamente, con percentuali inferiori al 10%.
Modificare il modulo di valutazione della performance non è sufficiente per cambiare la percezione della gestione tradizionale della performance. La gestione delle performance deve essere completamente ripensata con due processi distinti per misurare e accelerare le performance dei dipendenti: processi separati con risultati separati. I dipendenti vincono ricevendo più attenzione dai loro manager; i manager vincono eliminando il tradizionale processo di valutazione, dispendioso in termini di tempo ed emotivamente gravoso; e l’organizzazione trae vantaggio ottenendo un maggiore accesso in tempo reale ai dati sulle performance e migliorando le prestazioni dei dipendenti. Questo approccio non è una rivisitazione di ciò che fa la maggior parte delle organizzazioni oggi. È un rinnovamento atteso da tempo!