Come creare un clima empatico nel team

Avere dei leader empatici non è sufficiente quando i sistemi, i processi e le decisioni di un’organizzazione trasmettono una mancanza di attenzione verso i dipendenti. Ecco quattro strategie per risolvere il problema.

“Il duro mondo del lavoro”

Il mondo degli affari è “cane mangia cane”; stai “nuotando con gli squali”; “è come nel signore delle mosche”.  La cosa divertente nel modo in cui parliamo della brutalità della vita nelle organizzazioni è che le metafore stesse sono sbagliate. I cani non cercano altri cani per mangiarli; gli attacchi di squali non provocati sono incredibilmente rari; e nel signore delle mosche quando un gruppo di scolari viene abbandonato su un’isola, i due protagonisti collaborano e si aiutano a vicenda. Hanno persino sistemato con successo la gamba rotta di un ragazzo!

Quando smettiamo di diffamare cani, squali e scolari, gli studi sulla natura umana ci mostrano che, in fondo, siamo esseri piuttosto gentili. Uno studio su larga scala ha dimostrato che in una situazione in cui la generosità veniva messa alla prova, i primi impulsi delle persone erano altruistici: quando le persone prendevano una decisione rapidamente, erano più propense a condividere una somma di denaro. Voler fare la cosa giusta è insito in noi fin dall’infanzia; ad esempio, i bambini sceglieranno un burattino che sembra aiutare gli altri pupazzi rispetto a un burattino che sembra comportarsi in modo crudele.

Allora, cosa sta succedendo nelle organizzazioni? Come stiamo trasformando persone fondamentalmente perbene in agglomerati dove l’empatia sembra essere così scarsa? Dati recenti mostrano che solo il 41% dei dipendenti ha la sensazione che qualcuno si preoccupi di loro al lavoro. Altri studi mostrano che il 92% delle persone cerca organizzazioni empatiche quando è alla ricerca di un lavoro. Vedete la profonda disconnessione? Molti di noi vogliono sentirsi accuditi al lavoro, ma non pensano che a qualcuno importi.

In una situazione in cui sembrano scarseggiare tanti talenti chiave, come possiamo risolvere il problema e creare il tipo di aziende empatiche in cui le persone vogliono lavorare?

Costruire empatia organizzativa

Le organizzazioni hanno già investito molto tempo, denaro e sforzi nell’insegnare ai dirigenti ad essere più empatici. Gli studi mostrano una forte correlazione positiva tra i feedback dei subordinati diretti sull’empatia del proprio manager e le valutazioni che il manager riceve dal proprio capo. In altre parole, i leader empatici sono leader migliori.

Formare leader empatici è necessario ma non sufficiente. C’è un detto meraviglioso nel mondo dello sviluppo della leadership: “Pesce pulito, stagno sporco”. L’idea: potresti intraprendere sforzi favolosi per migliorare il comportamento dei leader su una dimensione particolare (pulire il pesce), ma alla fine, i leader vengono reinseriti in un ambiente pieno di segnali sbagliati (lo stagno sporco)… e il leader è di nuovo bloccato nel fango. Il tuo leader meravigliosamente empatico fatica a operare in un ambiente in cui ogni sistema, processo e decisione sembra manifestare una mancanza di cura.

Quindi diamo invece un’occhiata all’intero ecosistema dell’organizzazione. Quali leve sono disponibili per ripulire effettivamente lo stagno? Come rendere l’empatia la situazione stabile dell’organizzazione? Inizia con queste quattro strategie.

1. Mettersi nei panni dei dipendenti prima di prendere decisioni

Di base, l’empatia non un atteggiamento complicato: è la capacità di capire come le tue parole o azioni potrebbero far sentire qualcun altro. Testare le decisioni chiave rispetto alle necessità e personalità di dipendenti tipo può simulare questo modo di pensare a livello aziendale.

Prendiamo come esempio le decisioni di ritorno in ufficio prese degli ultimi anni. Un’organizzazione che avesse pensato in modo intelligente a un insieme diversificato e provocatorio di personaggi che rappresentavano le persone che sarebbero state colpite dalla decisione avrebbe raccolto le risposte giuste all’inevitabile raffica di domande e obiezioni. I leader avrebbero avuto risposte per i dipendenti pendolari alle prese con spostamenti difficili, per i genitori lavoratori che avevano bisogno di flessibilità all’inizio e alla fine della giornata, per i manager che si chiedevano come programmare al meglio il loro tempo per interagire con i loro team e così via. I dipendenti potrebbero aver avuto comunque qualcosa da contestare (“No, non pagheremo il parcheggio”), ma il fatto che l’organizzazione avesse pensato a diversi scenari avrebbe dimostrato una comprensione di base del fatto che le persone sono diverse, il che è un elemento fondamentale del dimostrare empatia.

Le organizzazioni possono anche ottenere rapidi successi sul fronte dell’empatia attraverso questo tipo di test. Nell’esempio sopra, chiedere ai dipendenti di non programmare riunioni in ufficio troppo vicino all’inizio e alla fine della giornata aiuterebbe allo stesso modo i pendolari a lungo raggio, i genitori che lavorano e i manager. È un supplemento empatico alla decisione fondamentale di tornare in ufficio, non un andare contro quella decisione.

2. Stabilire delle responsabilità chiare sui processi che impattano sui dipendenti

Molte delle azioni meno empatiche intraprese dalle organizzazioni sono il sottoprodotto di decisioni fantasma: decisioni che nessuno ha preso consapevolmente (di recente). Ad esempio, i dipendenti spesso citano il sovraccarico dei processi (uno dei principali fattori di burnout) come esempio di mancanza di empatia organizzativa. Un’organizzazione attenta, notano, non accumulerebbe contemporaneamente più processi e scadenze critiche sui dipendenti; i leader capirebbero che non è possibile sostenere il peso tutto in una volta.

Questo punto di vista presuppone un “ruolo centrale di comprensione”, una figura reale quanto il coniglietto pasquale. In realtà, i processi che tormentano i dipendenti sono probabilmente gestiti da una serie di leader; alcuni potrebbero essere “processi zombi” che vanno avanti da molto tempo senza input aggiornati. Fondamentalmente, nessuno ha il compito di gestire l’onere nella sua totalità.

Stabilire responsabilità chiare per i leader rispetto ai singoli processi che impattano sui dipendenti, può infondere empatia in situazioni in cui è visibilmente assente. Considerare l’esperienza dei dipendenti come elemento di valutazione delle decisioni operative offre alle organizzazioni una piattaforma per l’empatia: stai contattando concretamente un gruppo di leader per capire come tutte le decisioni si inseriscono nella vita quotidiana di un dipendente.

3. Correggere i processi zombie che sembrano insensibili

Alcuni processi zombie che sembrano privi di empatia per i dipendenti hanno un’origine specifica: un leader non empatico di molto tempo fa aveva un modo particolare di gestire qualcosa, e quel modo si è bloccato e consolidato nell’organizzazione; è diventato un processo neutrale gestito in modo particolarmente insensibile.

In molte aziende, i processi di acquisizione dei talenti e di gestione delle performance possono essere piuttosto vulnerabili a questo fenomeno. Durante queste due attività consequenziali, i dipendenti o i potenziali dipendenti si aspettano empatia ma spesso non la sperimentano. I leader privi di empatia naturale possono prendere scorciatoie quando si confrontano con quelli che sembrano processi che richiedono molto tempo. Nel corso del tempo, soprattutto se il leader non qualificato è particolarmente influente, prendere scorciatoie potrebbe diventare semplicemente “il modo in cui facciamo le cose”. I candidati vengono intervistati in modo brusco; le decisioni di promozione vengono comunicate senza contesto. Le conversazioni importanti vengono gestite male, non intenzionalmente ma perché la pratica organizzativa standard prevede che le persone dedichino tempo e sforzi minimi a discussioni che invece contano moltissimo.

Stabilire linee guida concrete attorno a dettagli cruciali può riorientare questi processi, allontanandoli da errori storici, verso un modo di operare più empatico. Codificare piccoli comportamenti – ad esempio quali parole usare (e non usare) quando si spiega il motivo per cui una promozione è stata negata – può in definitiva aumentare sorprendentemente il livello di empatia all’interno dell’organizzazione.

4. Ripristinare le condizioni per poter sempre agire in modo empatico

Naturalmente, non tutti i comportamenti possono essere codificati, non tutti i momenti possono essere gestiti perfettamente, e sarebbe massacrante confrontare ogni decisione con il vissuto di ogni possibile persona. In molti casi, le organizzazioni fanno affidamento sul fatto che gli individui prendano comunque decisioni empatiche in una serie di situazioni. In che modo le organizzazioni possono avere un impatto in questi momenti?

La risposta è semplice e rimanda alle nostre idee sbagliate su cani, squali e scolari. Spetta a tutti noi reimpostare le norme per stabilire se sia giusto agire con empatia, sfatando il mito secondo cui gli affari devono essere una rissa a mani nude. Molto dipende dalla capacità dei leader di comprendere il calcolo a lungo termine relativo alle conseguenze del mancato comportamento empatico: il vero costo di plasmare un’organizzazione a cui non sembra importare nulla dei dipendenti e in cui la maggior parte delle persone non vorrebbe lavorare.

I cinici potrebbero chiedersi: “Nell’era dell’intelligenza artificiale, l’empatia sul lavoro ha ancora importanza?” In effetti, man mano che la tecnologia fa sempre di più, ci stiamo dirigendo verso un mondo in cui comportamenti come l’empatia diventano l’unica cosa che conta. Uno studio condotto da Capgemini quando l’uso dell’intelligenza artificiale cominciava a raggiungere un punto di svolta ha rilevato che il bisogno di un’organizzazione di intelligenza emotiva potrebbe diventare fino a sei volte maggiore man mano che le attività di routine verranno automatizzate, lasciando agli esseri umani solo i lavori più emotivamente impegnativi.

L’empatia è il primo passo su quella lunga strada verso la creazione dell’ambiente ideale sul lavoro: è il cenno che dice: “Vedo la tua umanità. Ti vedo. Tu sei importante.”

Quale organizzazione non vorrebbe inviare quel messaggio alle persone che ci lavorano?