Come comunicare in modo trasparente

Nel lavoro manageriale può capitare talvolta di sentire la necessità di nascondere informazioni importanti al team per proteggerlo o per mantenere un senso di controllo. Oppure di non sentirsi sicuri di chiedere il loro feedback per paura di dover affrontare più punti di vista contrastanti.

In questo articolo parleremo dello sviluppo e dell’utilizzo della “comunicazione trasparente”. Vedremo anche che in alcune situazioni conviene non essere trasparenti.

Che cosa si intende per comunicazione trasparente?

La comunicazione trasparente si è sviluppata nei primi anni del 2000 in seguito a una diffusa reazione pubblica contro le frodi di alcune grandi aziende. Scandali di alto profilo che hanno coinvolto aziende come Tyco, Enron e WorldCom hanno suscitato indignazione. La fiducia del pubblico nelle principali istituzioni è crollata e così come la fiducia dei dipendenti nelle proprie organizzazioni, mentre la portata di traffici illegali veniva portata alla luce.

L’alta dirigenza sapeva che per riparare il danno era necessario un cambiamento radicale. Così si mossero verso un dialogo molto più aperto e onesto con i propri team e collaboratori, e con il mondo esterno. Fu chiamata “trasparenza organizzativa”, che poi divenne la comunicazione trasparente.

Nel 2017, un team di esperti di comunicazione con sede negli Stati Uniti – Bokyung Kim, Eunhae Park e Glen Cameron – ha esplorato l’impatto della comunicazione trasparente sulle organizzazioni e ha fornito una definizione del ruolo di un manager nell’adottare e supportare tale comunicazione: “Fornire informazioni sufficienti e affidabili ai dipendenti in modo tempestivo, rimuovere gli ostacoli al flusso di informazioni interne, essere autentici e responsabili nel comunicare questioni organizzative o legate al lavoro e ascoltare le opinioni e le critiche dei dipendenti.”

In termini pratici e quotidiani, la comunicazione trasparente significa:

• Fornire una comunicazione chiara e veritiera sugli obiettivi, i cambiamenti e le decisioni organizzative.
• Comprendere l’importanza dell’accessibilità e della condivisione tempestiva delle informazioni rilevanti, per creare fiducia e migliorare il morale e le prestazioni dei dipendenti.
• Incoraggiare il feedback e garantire che i dipendenti si sentano ascoltati e valorizzati nel processo decisionale.
• Adottare una mentalità di comunicazione trasparente

Si potrebbe pensare che essere trasparenti significhi condividere quasi ogni dettaglio dell’intera attività. Ma non è così.

Essere trasparenti significa soprattutto guidare con autenticità e responsabilità. È di particolare importanza per i manager, che tendono a stabilire il tono e gli standard di comunicazione per coloro di cui sono responsabili.

Quindi, come si fa a diventare un comunicatore trasparente? Comprenderlo e dimostrarlo richiederà tempo e pazienza, e i risultati potrebbero non essere evidenti per un po’ di tempo.

Ma con l’esperienza e la volontà di adottare questo approccio, i benefici possono essere di grande impatto per la vostra organizzazione. Lo studio del 2017 di Kim, Park e Cameron ha rilevato che questi benefici includono:

• Maggiore fiducia dei dipendenti nei loro leader e nella loro organizzazione.
• Maggiore soddisfazione lavorativa, rendimento e coinvolgimento dei dipendenti, caratterizzati da dedizione, vigore e assorbimento nel lavoro.

I dipendenti si sentono più sicuri nei loro ruoli quando sono ben informati sugli obiettivi e sui cambiamenti organizzativi.

I 3 principi chiave della comunicazione trasparente

Il team di Kim ha individuato tre pilastri, che supportano il concetto di comunicazione trasparente tra i dirigenti senior e i loro team:

Partecipazione: i manager e i leader dovrebbero chiedere opinioni e feedback ai propri dipendenti prima di prendere decisioni.

Informazioni sostanziali: le informazioni fornite ai team o ai singoli individui devono essere tempestive, pertinenti, accurate e presentate in modo chiaro.

Responsabilità: i leader non dovrebbero esitare a dare cattive notizie, dovrebbero ammettere i propri errori e raccontare alle persone più di una versione della storia, se ce n’è più di una.

1. Partecipazione

Questo primo elemento fondamentale implica coinvolgere i propri collaboratori prima di prendere decisioni importanti e coinvolgerli nel processo. In pratica, questo potrebbe significare tenere conversazioni informali per sondare l’opinione, oppure adottare un processo più strutturato che utilizzi dei sondaggi interni.

La sfida principale qui è presentare il proprio approccio in modo tale che le persone si sentano realmente coinvolte e non semplicemente come se stessero partecipando a un esercizio di verifica.

Per fare questo, condividete storie su come sono state prese decisioni passate attraverso il coinvolgimento dei dipendenti , oppure tenete la conversazione in un luogo diverso, in modo che il team senta che questa conversazione è davvero importante.

2. Informazioni sostanziali

Quando si vogliono coinvolgere le persone per comprendere i loro pensieri, sentimenti e opinioni su un argomento, è importante fornire il giusto equilibrio di informazioni. E queste informazioni devono essere pertinenti, accurate e fornite in modo chiaro e tempestivo.

Case study: Microsoft è un buon esempio di come raccogliere feedback in modo pertinente e tempestivo. Ogni anno, l’azienda conduce un sondaggio, chiamato Employee Voice, per raccogliere feedback retrospettivi, ma offre anche uno strumento chiamato Daily Pulse per commenti continui e in tempo reale. Questa fase è forse la più difficile da implementare per i leader, perché richiede valutazioni e aggiustamenti regolari per ottenere il risultato “corretto”.

3. Responsabilità

Una comunicazione trasparente è reciproca. Per costruire una vera fiducia tra leader e dipendenti, le aziende non dovrebbero eludere o nascondere verità difficili.

Se è stato commesso un errore, i manager dovrebbero scegliere di assumersene la responsabilità . Allo stesso modo, se si profila qualcosa di più grave, come problemi di liquidità o licenziamenti, le aziende dovrebbero cercare di essere il più trasparenti, solidali e comprensive possibile, e farlo il prima possibile.

Tenere le carte nascoste potrebbe sembrare un approccio sensato, ma si corre il rischio di incoraggiare i dipendenti a fare lo stesso. Vulnerabilità e apertura, soprattutto nei momenti difficili, possono creare fiducia e lealtà. Queste qualità contribuiscono a costruire team forti e aziende solide.

Bilanciare la comunicazione trasparente con la riservatezza

Come manager, probabilmente sei in possesso di informazioni che devi tenere segrete o proteggere. Ecco alcuni esempi di informazioni che dovresti evitare di rivelare troppo presto, o addirittura di rivelare del tutto:

• Piani strategici: la divulgazione prematura di piani, ad esempio per una fusione o ristrutturazione aziendale, potrebbe portare a malintesi, creare inutili ansie o addirittura offrire un vantaggio ai concorrenti.
• Informazioni proprietarie o altri dati sensibili: potresti incorrere in violazioni di obblighi legali o normativi se condividessi determinati dati finanziari, proprietà intellettuale, o
• Cambiamenti organizzativi delicati: è probabile che un manager venga a conoscenza prima del team di potenziali licenziamenti o cambi di leadership. Ma si tratta di questioni che richiedono un’attenta gestione e che devono essere affrontate al momento giusto dalle persone giuste.
• Informazioni riservate sui dipendenti o trattative con terze parti: non condividere dati personali o dettagli di trattative contrattuali con potenziali clienti o fornitori con nessuno, senza che sia strettamente necessario diffondere queste informazioni.

La comunicazione trasparente funziona?

Questa è la domanda fondamentale! Senza giri di parole, la risposta è sì.

Abbiamo elencato sopra i vantaggi. Il ciclo di feedback che si crea comunicando apertamente con i dipendenti e coinvolgendoli nel processo decisionale, ove opportuno, può dimostrare di favorire una migliore collaborazione e una maggiore produttività.

Diamo un’occhiata ad alcuni dati concreti provenienti da organizzazioni che costruiscono e coltivano un ambiente ad alto livello di fiducia. Un rapporto del 2017 di Harvard Business Review, datato, ma ancora molto attuale, ha rivelato che i dipendenti di tali organizzazioni dichiarano:

• 74 percento di stress in meno.
• 106 percento di energia in più al lavoro.
• Produttività superiore del 50% .
• 13 percento in meno di giorni di malattia.
• 76 percento in più di coinvolgimento.
• Il 29 percento in più di soddisfazione riguardo alla propria vita.
• 40 percento in meno di burnout