Come i manager possono aiutare a gestire lo stress

Come aiutare a gestire lo stress? Nessun manager può eliminare lo stress di un team o “risolvere” quello di un singolo individuo. Ma può agire per diffondere la resilienza nel team.

Lo stress è una caratteristica distintiva della moderna vita in azienda. Se gestito in modo costruttivo, lo stress può agire come un potente fattore motivante, alimentando produttività, innovazione e cambiamento. Al contrario, lo stress non gestito può generare disfunzioni, abbassare il morale e causare danni psicologici duraturi. Eppure, la maggior parte delle organizzazioni non dispone di approcci sistematici per la gestione dello stress nei team.

La maggior parte dello stress sul posto di lavoro è episodico e gestibile con un supporto adeguato, ma un fenomeno è particolarmente preoccupante: i manager, incaricati di diffondere la resilienza, spesso amplificano piuttosto lo stress. Invece di alleviare la pressione, i loro comportamenti spesso la intensificano, minando la coesione e le prestazioni del team.

Un esempio lampante è quello dell’arrivo di un nuovo manager con uno stile di management “altamente tossico”. Il suo approccio controllante e conflittuale erode la fiducia. L’assenteismo aumenta, il coinvolgimento diminuisce e alcuni dipendenti lasciano le riunioni in lacrime.

Il peggio arriva quando il manager invece di modificare il suo stile, aumenta gli sforzi, probabilmente influenzato dal suo stesso burnout e dalla convinzione che il team abbia prestazioni insufficienti. I rimproveri pubblici diventano routine e, nel giro di poco tempo la maggior parte dei collaboratori dà le dimissioni.

Alcuni di voi avranno incontrato nella loro vita professionale un manager come questo. La buona notizia è che, con il giusto approccio, i manager possono reindirizzare sia la pressione che generano sia la tensione che grava sui loro team, trasformando lo stress in una fonte di crescita anziché di burnout.

Come lo stress influisce sul coinvolgimento

Molti manager percepiscono lo stress come un problema personale che i dipendenti dovrebbero gestire autonomamente o interpretano l’incapacità di gestirlo come una debolezza individuale. Troppo spesso, i manager credono che i dipendenti possano e debbano tenere separato dal lavoro lo stress legato alla loro vita personale. Questi manager si concentrano esclusivamente sui risultati e sulle metriche delle prestazioni lavorative.

Ma questa è una visione miope, perché, quando i dipendenti sono emotivamente coinvolti, portano energia, impegno e creatività nei loro ruoli.

Tuttavia, il coinvolgimento emotivo è fragile e lo stress è uno dei fattori che lo influenza maggiormente. Uno stress ben gestito può aumentare la concentrazione dei dipendenti e dar loro energia, migliorando il loro legame con il lavoro. Ma lo stress cronico o eccessivo esaurisce le riserve emotive delle persone. Da una ricerca del MIT sono emersi tre fattori chiave che determinano il modo in cui lo stress influenza il coinvolgimento emotivo:

Intensità. Il grado in cui lo stress influisce sul coinvolgimento dipende dalla sua gravità, così come viene percepita dal dipendente. I manager spesso sottovalutano l’intera gamma di fattori di stress che i dipendenti devono affrontare, concentrandosi sugli aspetti professionali e trascurando pressioni personali come preoccupazioni finanziarie, conflitti interpersonali o problemi di salute.

Prospettiva. Personalità, obiettivi e valori influenzano il fatto che lo stress venga percepito come motivante o paralizzante. Ad esempio, la pressione di lunghe ore di lavoro può sembrare utile a chi cerca una promozione, ma gravosa a chi deve destreggiarsi con impegni familiari.

Capacità. Alcune persone prosperano sotto pressione, usandola per alimentare innovazione e performance. Altre ne rimangono sopraffatte, fino al burnout. L’esperienza di vita, la personalità, la genetica e i sistemi di supporto giocano tutti un ruolo nel determinare la resilienza allo stress.

I manager possono influenzare, ma non controllare completamente, ciascuno di questi fattori.

Combatti o fuggi sul lavoro

In un ambiente sano, la maggior parte dei dipendenti opera tipicamente in una fascia di elevata funzionalità, una zona caratterizzata da coinvolgimento emotivo, concentrazione cognitiva e forte allineamento con le responsabilità. All’interno di questa fascia, le prestazioni sono ottimizzate: i dipendenti sono attenti, energici e produttivamente immersi nel loro lavoro.

Però il coinvolgimento emotivo fluttua nel tempo, influenzato sia dalle esperienze individuali che dalle dinamiche aziendali più ampie. Un membro del team potrebbe sentirsi isolato dopo un’interazione difficile, ma in seguito sentirsi pienamente coinvolto quando affronta un progetto significativo.

Un livello elevato di stress, causato da sfide importanti o dal peso cumulativo di pressioni minori, intensifica entrambe le estremità dello spettro del coinvolgimento.

Coinvolgimento emotivo e funzionalità dei dipendenti

Durante i periodi di forte stress, molti dipendenti entrano mentalmente in modalità “combatti o fuggi”, ossessionati dalle prestazioni (alto coinvolgimento) o chiusi in sé stessi (basso coinvolgimento). Entrambe le risposte sono meccanismi di adattamento. La fascia di elevata funzionalità o efficacia, per individui e team, si verifica quando i dipendenti operano a livello intermedio: non dedicano al lavoro una quantità pericolosamente alta o bassa di emozioni. Molti dipendenti alternano reazioni temporanee di lotta o congelamento, forse più volte all’anno, autocorreggendo questi brevi periodi di tensione senza subire danni permanenti. Ma quando lo stress diventa cronico, queste reazioni possono sfociare in traumi.

Mentalità da lotta. In condizioni di stress pesante, alcuni dipendenti raddoppiano la performance come meccanismo di difesa. Diventano intensamente concentrati sul lavoro, spesso a scapito del proprio benessere personale. Emergono tendenze ossessive: si fissano non solo sui propri risultati, ma anche sulle carenze percepite dei colleghi. Tratti come impazienza, perfezionismo e ipercompetitività dominano il loro comportamento. Il sonno è spesso disturbato perché la loro mente rimane concentrata sulle sfide legate al lavoro.

Neurologicamente, lo stress elevato innesca il rilascio di cortisolo, un ormone legato alla disregolazione emotiva, alla riduzione del controllo degli impulsi e all’aumento dell’aggressività. Questo cambiamento biologico si manifesta spesso in una risposta di “combattimento”: tensione interpersonale, comunicazione aggressiva e un crollo generale della coesione del team. Sfortunatamente, questo comportamento tende ad alienare i colleghi, spingendoli a ritirarsi o a disimpegnarsi. Il risultato è un circolo vizioso negativo per il team: i conflitti aumentano, la collaborazione diminuisce e lo stress generale si intensifica.

Mentalità di congelamento. Altri dipendenti adottano una risposta di “congelamento”, ritirandosi dalle riunioni, rimanendo in silenzio durante le discussioni e disconnettendosi dalle interazioni sul posto di lavoro per ridurre la propria pressione mentale. Sebbene questo disimpegno possa fungere da meccanismo di difesa a breve termine, manager e colleghi spesso lo interpretano erroneamente come apatia, isolando ulteriormente il dipendente e intensificandone lo stress.

Studi clinici collegano lo stress cronico a disturbi della serotonina e di altri neurotrasmettitori correlati all’umore, che possono innescare comportamenti cupi o introversi. Man mano che questi individui diventano più difficili da raggiungere emotivamente e socialmente, i colleghi potrebbero smettere di impegnarsi, aggravando il senso di esclusione del dipendente. Come la reazione di scontro, il congelamento può trasformarsi in un circolo vizioso che si autoalimenta, erodendo la collaborazione, diminuendo il morale del team e alimentando la disfunzione organizzativa.

Lo stress prolungato e il trauma

È normale che i dipendenti attraversino ciclicamente momenti di lotta o di congelamento, forse più volte all’anno. La maggior parte delle persone si autocorregge durante questi brevi periodi di tensione, senza subire danni permanenti. Ma quando lo stress diventa cronico, queste reazioni fugaci possono consolidarsi in qualcosa di più profondo e dannoso: il trauma. Livelli elevati e prolungati di stress percepito sopraffanno la resilienza emotiva delle persone, degradano i loro meccanismi di difesa e accelerano una spirale discendente.

Nel tempo, lo stress cronico corrode la concentrazione, la collaborazione e la fiducia, portando a un calo visibile delle prestazioni sia individuali che di team. Questi schemi sono raramente casuali. Quando emergono in un’unità, sono quasi sempre riconducibili a un manager disfunzionale: qualcuno le cui azioni, inazioni o stile di management intensificano la pressione anziché alleviarla.

Aiutare i team a gestire meglio lo stress

Gli effetti dello stress, e in particolare del trauma, sono profondamente personali. Eppure, i dipendenti raramente comunicano queste difficoltà direttamente ai loro manager. I manager possono notare segnali di comportamenti di lotta o congelamento, ma spesso non riescono a collegarli alle cause sottostanti. Ironicamente, i manager spesso trascurano il proprio contributo al problema, accecati dall’orgoglio, dall’indifferenza o dal proprio stress non gestito. Per compiere il primo passo verso un cambiamento significativo, i manager devono riconoscere questa dinamica.

Ecco tre raccomandazioni chiave per aiutare i team a gestire meglio lo stress.

1. Guardarsi allo specchio

Alcuni manager assomigliano ai cacciatori di tornado: non sono solo indifferenti al pericolo, ma attratti dall’emozione. Altri rimandano decisioni difficili, aspettando la chiarezza che emerge solo quando la crisi è in pieno svolgimento. Sebbene le crisi a volte possano essere inevitabili, i manager devono evitare di crearle.

Che sia per distacco emotivo o per mancanza di consapevolezza, i manager possono anche essere ciechi alle pressioni quotidiane che i loro dipendenti affrontano. Quando le prestazioni calano, l’istinto di aumentare la pressione può ritorcersi contro, amplificando lo stress invece di risolverlo.

Un manager tossico erode la fiducia, genera ansia e abbatte il morale.

Tuttavia, i manager non possono supportare gli altri senza prima gestire il proprio benessere. Sebbene lo stress faccia parte dell’essere manager, molti reagiscono con strategie di coping controproducenti – aggressività, controllo, ritiro emotivo – che destabilizzano il team e rendono più difficile per le persone cercare il supporto del manager.

Il primo passo è la consapevolezza: evitare interazioni reattive e stabilire limiti alle relazioni estenuanti può aiutare i manager a preservare le energie e ad aumentare la propria efficacia. Ecco alcune pratiche utili per gestire il livello di stress:

Costruire la consapevolezza di sé. Identifica i fattori scatenanti dello stress e riconosci come le tue reazioni influenzano gli altri.

Adotta abitudini di riduzione dello stress. Mindfulness, esercizio fisico e riflessione possono tenere sotto controllo le emozioni e prevenire il contagio dello stress.

Cerca supporto. Prenditi del tempo per interagire con colleghi, mentori o coach per acquisire una prospettiva e ridurre il tuo isolamento.

L’autoregolazione non è solo un’abilità personale: contribuisce a creare un ambiente di lavoro più sano e funzionale.

2. Aiuta gli altri ad “ampliare la banda”

Nessun manager può gestire tutti i fattori di stress che colpiscono un’organizzazione. Le variabili sono semplicemente troppe. Supportare i dipendenti nell’ampliare la banda di funzionalità significa sviluppare la loro capacità di gestire gli stressori che incontreranno.

Questo non elimina lo stress, ma aiuta le persone a rimanere emotivamente connesse e coinvolte, anche quando le pressioni aumentano. A tal fine, i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a fare quanto segue:

Rafforzare le capacità di coping. Sebbene queste capacità si evolvano nel corso degli anni e siano influenzate dalla personalità e dalla genetica, il coaching può essere uno strumento potente. Ci sono forti legami tra coaching e una migliore gestione dello stress, per contestualizzare lo stress, stabilire le priorità in modo efficace e a riacquistare un senso di controllo.

Rimodellare la percezione dello stress. I manager possono modellare il modo in cui i dipendenti percepiscono lo stress. Equità, aspettative precise e spiegazioni chiare sulle decisioni aziendali influenzano il modo in cui lo stress viene gestito.

Affrontare le fonti strutturali di stress. Scadenze ravvicinate e sistemi rigidi aumentano la pressione e compromettono il processo decisionale. I manager possono contribuire a prevenire il burnout e creare le condizioni per prestazioni durature con la gestione dei vincoli sistemici e moderando le richieste.

3. Dare priorità all’integrità emotiva e alla resilienza del team

Aiutare i dipendenti a gestire lo stress va oltre la creazione di uno “spazio sicuro”. Richiede che i manager creino un clima in cui l’integrità emotiva sia rispettata e i membri del team siano incoraggiati a sostenersi a vicenda. In tali contesti, i manager non si limitano a incoraggiare le persone a parlare: le persone hanno fiducia che le loro esperienze emotive saranno prese sul serio e affrontate in modo costruttivo.

I manager non hanno bisogno di “risolvere” lo stress dei dipendenti: visto che i manager non possono essere ovunque e le gerarchie limitano l’apertura, i team dovrebbero sviluppare microclimi di fiducia. Quando i membri del team si sentono responsabili del benessere reciproco, si rafforza il tessuto sociale dell’organizzazione.

Lo stress non deve necessariamente corrodere la cultura aziendale: può forgiarla. Quando le persone utilizzano empatia, consapevolezza di sé e management intenzionale, lo stress diventa carburante per la trasformazione.