Gestire il ritorno in ufficio

Aumentano in tutto il mondo le persone che lavorano prevalentemente dal loro ufficio e ovunque si riduce il tempo dedicato al remote working. Per questo vi proponiamo un estratto di un articolo di McKinsey, che riporta i dati di una ricerca svolta negli Stati Uniti, su come gestire questa fase delicata. Perché, come afferma il partner McKinsey Bryan Hancock, “Non importa dove chiedi a qualcuno di essere. Ciò che conta è cosa fai con quella persona una volta che è lì”.

Lo stato del ritorno in ufficio

Il trend è senz’altro quello del ritorno al lavoro in presenza. È stato condotto un sondaggio sui talenti nel 2023 e di nuovo nel 2024. Nel 2023, il 35 percento degli intervistati ha affermato di lavorare principalmente in presenza. Nel 2024, tale cifra è salita al 68 percento lavorando principalmente in presenza, più di quattro giorni alla settimana, mentre il resto è ibrido o da remoto. Questa tendenza si sta affermando in tutti i settori. Abbiamo assistito a un grande balzo nei settori dei beni di consumo e della vendita al dettaglio nel 2023, con il 33 percento della forza lavoro che ha dichiarato di lavorare in presenza. Nel 2024, tale numero è più che raddoppiato, arrivando all’87 percento. I sistemi e i servizi sanitari sono balzati al 73 percento di persona. I settori avanzati, come la produzione, l’aerospaziale e la difesa, le case automobilistiche, sono saliti al 73 percento, rispetto al 42 percento.

Cosa vogliono i dipendenti?

Apparentemente la soddisfazione è indipendente dalle loro modalità di lavoro.

Alcune delle risposte che più interessanti sono state alla domanda “Vuoi cambiare?” Se lavori in presenza vorresti passare all’ibrido? O viceversa? Il diciassette percento sia di chi lavora principalmente in presenza che di coloro che lavorano da remoto ha affermato che sarebbe interessato a cambiare, ma non c’è tutta questa voglia di cambiare. L’altra cosa interessante è che la modalità di lavoro non sembra collegata al desiderio di cambiare lavoro. Non pare che le persone che lavorano in presenza abbiano una maggiore volontà di licenziarsi rispetto a coloro che lavorano in altre modalità.

Il modello di lavoro in presenza è più probabile che porti al burnout?

I livelli di burnout per i lavoratori da remoto e di persona sono più o meno simili, con circa un terzo delle persone che lavorano in presenza che si sentono esaurite, mentre sono solo un quarto i lavoratori ibridi che lo dichiarano.

Uno degli aspetti che sono stati sottolineati è che, quando torni in ufficio, il tuo lavoro non consiste solo nel completare singole attività. In un ambiente d’ufficio, le persone potrebbero essere più propense a fermarsi nel tuo ufficio e potrebbero esserci un momento informali e  conversazioni su nuove idee che potrebbe portare a una serie di discussioni, progetti o iniziative. Il lavoro in presenza potrebbe portare a migliori risultati, ma potrebbe anche richiedere più tempo, il che potrebbe essere associato a livelli maggiori di burnout.

L’interazione occasionale mostra senz’altro dei vantaggi, ma richiede anche tempo: potrebbe essere lo scambio di appunti su una nuova idea, ma potrebbe anche essere: “Ho un problema. Hai 15 minuti per chiacchierare?” Potrebbe essere un buon uso del tempo di un manager, ma non un uso previsto del tempo, il che può portare a sentire di non avere il controllo del proprio programma.

Le diverse generazioni e generi vedono diversamente il ritorno in ufficio?

Il tasso di soddisfazione per il lavoro di persona per i baby boomer è dell’80 percento; la generazione X è del 73 percento; i millennial, del 72 percento; e la generazione Z, del 68 percento. In generale, tutti coloro che sono stati richiamati al lavoro in presenza sono soddisfatti del loro modello, ma i baby boomer sono ancora più soddisfatti delle generazioni più giovani.

Ci sono alcune somiglianze ma anche alcune differenza nel modo in cui i lavoratori uomini e donne hanno valutato la loro soddisfazione con diversi modelli di lavoro. Le donne hanno riportato punteggi più bassi e una minore soddisfazione per il modello di lavoro in presenza. Hanno anche percepito una minore maturità in alcune delle pratiche che fanno funzionare questi modelli. Per il formato in presenza, le donne hanno valutato tutte le diverse pratiche, tra cui la collaborazione e lo sviluppo delle competenze, più basse rispetto agli uomini. E hanno valutato in modo particolare che il mentoring è più basso.

Come è ovvio, le maggiori resistenze al rientro in ufficio sono emerse da chi ha compiti di caregiver, indipendentemente che sia uomo o donna.

Anche gli aspetti logistici e geografici hanno un impatto sulle risposte. Molte persone in questi anni si sono trasferite lontano dalla sede di lavoro, approfittando della possibilità di lavorare in remoto, o le stesse aziende hanno assunto pescando da bacini geografici più ampi. Ora il rientro in ufficio può significare pesanti riorganizzazioni nella vita privata delle persone: alcuni hanno deciso di fare il pendolare, altri hanno trovato soluzioni innovative come la condivisione di un piccolo alloggio con amici, altri ancora hanno deciso di cambiare lavoro.

Esiste un modello migliore?

Il rientro in ufficio è una decisione che deve necessariamente basarsi su flessibilità e compromessi.

Il punto di partenza è chiedersi quale risultato aziendale si desideri e quale sia il modo migliore per ottenerlo. Una delle parti più sorprendenti della ricerca è il modo in cui gli intervistati hanno valutato le loro aziende in base alla loro maturità in collaborazione, innovazione e tutoring.

Le persone che sono state richiamate al lavoro in presenza hanno ottenuto fondamentalmente gli stessi punteggi in collaborazione, innovazione e tutoring delle persone che lavoravano da remoto o con un modello ibrido. Quindi non importa dove chiedi a qualcuno di essere. Ciò che conta è cosa fai con loro una volta che sono lì.

E questo richiede intenzionalità, indipendentemente dal fatto che il modello adottato sia in remoto, ibrido o in presenza. Ad esempio, una volta che c’è una nuova idea, bisognerebbe dover dedicare del tempo allo sviluppo, bisogna fare delle ricerche e sviluppare un piano. Alcune di queste cose potrebbero essere più efficaci in un posto in cui non si rischia di essere interrotti. Ma, ancora una volta, ottenere il giusto tipo di collaborazione per la fase di sviluppo dell’idea richiede che i manager siano intenzionali nel creare spazio per il tempo dedicato.

E poi quando si tratta di ampliare l’idea, collegandola ad altre parti dell’organizzazione, c’è ancora intenzionalità, di tipo diverso. Non si amplia magicamente solo perché stai camminando in fila alla mensa accanto a qualcuno che dice: “Mi è venuta un’idea grandiosa”.

Non è che collaborazione, innovazione e tutoring funzionassero alla perfezione prima della pandemia. Riportare le persone in sede e pensare che questo sia sufficiente per promuovere tutto ciò è un po’ folle. Anche se le organizzazioni hanno un modello esistente, devono rispolverarlo e dire: “Come deve evolversi per realizzare davvero le nostre aspirazioni?”

Questa è quindi una grande opportunità per i manager di ridefinire ciò che vogliono che siano le nuove relazioni all’interno dell’organizzazione. Le aziende potrebbero perdere l’opportunità se si concentreranno solo su “Siamo tornati in ufficio e le persone sono più felici di quanto pensassimo. Fine della storia”.

Sarà necessario adattare le norme culturali esistenti e investire nell’aggiornamento delle competenze dei loro manager per guidare attraverso la complessità, non solo a causa dell’ambiente di lavoro post-pandemia, ma a causa di tutte le cose che stanno accadendo nel mondo. I leader devono essere attrezzati per farlo bene.

Un altro problema è quello rappresentato dagli spazi fisici. Molti datori di lavoro hanno cambiato l’aspetto dei loro uffici negli ultimi cinque anni. La riduzione degli spazi degli uffici ha creato aspettative diverse su ciò che sarebbe stato necessario. Ora stiamo assistendo a una fase in cui tornano problemi come “Abbiamo progettato un angolo caffè: quanto è pieno? A che ora del giorno è pieno? Che tipo di persone si incontrano lì? Quanto sono piene le nostre sale riunioni?”

Si sono ridotte le dimensioni, ma si sta tornando in ufficio con la necessità di collaborare. Quindi, ancora più di prima, sono necessari spazi per le riunioni. Crea la necessità di un nuovo set di analisi, un nuovo kit di strumenti da qualche parte all’intersezione tra immobili aziendali e risorse umane per determinare “Ora che dobbiamo essere più efficienti nel nostro spazio e vogliamo essere collaborativi, ci stiamo riuscendo?”

Il modo in cui lavoriamo è ovviamente cambiato molto. Basti pensare all’avvento delle riunioni virtuali, il che significa che a volte, anche quando siamo in ufficio, trascorriamo la giornata con la porta chiusa, interagendo solo su Zoom o Teams anziché collaborare con i colleghi nella vita reale. E questo ha anche implicazioni di spazio. In uno spazio ufficio ridotto, non tutti hanno un ufficio. Ci sono pratiche come l’hoteling o l’ hot desking. Anche il modo in cui lavoriamo ha modificato in modo significativo la cultura della collaborazione. Abbiamo sperimentato qualcosa di diverso e non si può tornare indietro. È una maggiore consapevolezza di noi stessi su come vogliamo e dobbiamo lavorare per raggiungere i nostri obiettivi, ma anche per sentirci un po’ più autentici, su chi siamo e su come viviamo il lavoro e la vita.

Può essere importante avere di portatori di cultura che ne siano entusiasti e che la modellino. L’articolo riporta il caso di una responsabile di un’organizzazione che fa di tutto per garantire che quando il suo team è in sede, siano tutti nella stessa stanza. “È così che impariamo”, ha detto. E se non hai quelle persone più junior che sostengono qualsiasi cultura tu stia cercando di creare, sarà difficile farlo su larga scala.

Ma anche se l’azienda adotta un modello di lavoro in remoto, vale lo stesso principio. C’è bisogno di persone che siano disposte a essere modelli di ruolo credibili per i tipi di comportamenti che si vogliono vedere sviluppati. Ma prima, è necessario definire quei comportamenti e creare un modello coerente con cui garantire che le persone siano qualificate.

Cosa significa il ritorno in ufficio per le risorse umane?

Ogni transizione di un dipendente mette sotto stress le risorse umane. Il ritorno in ufficio renda da un lato le cose più facili, ad esempio per le risorse umane sarà più facile avere conversazioni difficili di persona.

La sfida per le risorse umane è gestire la transizione e ridefinire le aspettative delle persone che potrebbero sentirsi personalmente deluse o avere difficoltà con il trasloco. Ciò metterà sotto stress le risorse umane durante la transizione, ma non dovrebbe essere una fonte di stress duratura.

L’attenzione ora deve essere rivolta a far funzionare le cose un po’ meglio. Sarà però una sfida per tutti nell’organizzazione, guidati dai manager che, prima di tutto, devono essere un modello di ruolo.

Il rischio di fuga è reale?

Quando pensiamo al turnover e alla possibilità che le persone obbligate a tornare in ufficio se ne vadano, i top performer spesso entrano nella discussione come una minaccia particolare. Dal momento che hanno più opzioni rispetto ai performer meno brillanti, possono cercare più facilmente flessibilità altrove.

Alcune delle organizzazioni che si sono orientate verso il lavoro da remoto o ibrido cercano di rubare i migliori  performer, ottenendo talenti a cui altrimenti non avrebbero avuto accesso perché offrono un’alternativa nel mercato del lavoro. C’è quindi il rischio che i top performer siano trattati in modo diverso in termini di libertà di lavorare da casa?

Se un manager ha un top performer che dice: “Devo lavorare da remoto tre giorni alla settimana”, potrebbe acconsentire. E questo può causare problemi di equità percepiti e forse problemi ancora più significativi per l’azienda in futuro. Le organizzazioni devono essere chiare sulla politica, sui limiti della discrezionalità e come dovrebbe essere applicata, su come migliorare le competenze dei loro manager e leader in prima linea per implementare il ritorno in ufficio.

Non esistono al momenti dati su produttività, soddisfazione e innovazione legati al rientro in ufficio. Al contempo il rischio di perdere i top performer è invece reale. Per questo investire nella collaborazione, nell’ innovazione, nel tutoring è importante, per fare in modo che il rischio paghi.

Il consiglio finale dell’articolo è quello di essere molto chiari su cosa si sta cercando di fare e sulle regole del gioco.