La felicità può migliorare le performance sul lavoro?
Tutti sappiamo anche intuitivamente che la felicità dei dipendenti dovrebbe aumentare le prestazioni lavorative. Tuttavia, rimangono due domande, un po’ filosofiche: cosa viene prima? Avere successo e poi essere felici, o essere felici e poi avere successo? E quanto conta la felicità iniziale?
Uno studio su larga scala ha scoperto che il benessere favorisce prestazioni lavorative eccezionali.
Cosa sappiamo della felicità?
Dall’avvento della psicologia positiva nel 2000, sono state condotte moltissime ricerche in questo campo, con il benessere menzionato in oltre 170.000 articoli accademici. Parte di questo lavoro ha scoperto che c’è del vero nella percezione che alcune persone sembrano semplicemente più felici, e i ricercatori hanno esaminato attentamente l’ereditarietà e il modo in cui il nostro ambiente plasma la felicità. La ricerca suggerisce che l’ereditarietà influisce per circa il 40%, mentre il 60% è attribuito ad altri fattori, in particolare alle esperienze di vita. Si può dire quasi lo stesso per il posto di lavoro: in un recente studio a lungo termine, i ricercatori hanno scoperto che, mentre l’ereditarietà rappresentava circa il 30% della soddisfazione lavorativa all’età di 21 anni, l’importanza dell’ereditarietà è scesa a meno del 20% se misurata di nuovo all’età di 25 e 30 anni. Pertanto, i fattori ambientali all’interno del posto di lavoro diventano più importanti nel tempo.
L’importanza relativa di alcuni di questi fattori ambientali è cambiata di recente. Il “World Happiness Report 2021” ha rilevato che sul posto di lavoro, la felicità prima della pandemia era dovuta in gran parte al senso di appartenenza dei dipendenti all’organizzazione e tra colleghi, alla flessibilità offerta ai lavoratori, all’inclusività e al senso di scopo del loro lavoro (in ordine decrescente di importanza). Le cose sono cambiate radicalmente durante la pandemia: avere un manager di supporto è diventato il principale predittore di felicità, quasi il doppio del secondo fattore di felicità sul posto di lavoro, lo scopo.
Non sorprende che anche il denaro sia importante per la felicità dei dipendenti, ma la ricerca ha dimostrato che ciò vale principalmente per quei dipendenti che hanno indicato che il denaro è importante per loro in senso lato. In uno studio recente, la relazione tra reddito e felicità era oltre quattro volte maggiore per le persone che hanno indicato che il denaro era importante per loro rispetto a coloro che si preoccupavano molto meno del denaro.
Sul posto di lavoro, sappiamo che i dipendenti più felici hanno maggiori probabilità di emergere come leader, ottenere punteggi più alti nelle valutazioni delle prestazioni e tendono a essere compagni di squadra migliori. Sappiamo anche che i dipendenti più felici sono più sani, hanno tassi di assenteismo più bassi, sono altamente motivati a raggiungere il successo, sono più creativi, hanno migliori relazioni con i colleghi e hanno meno probabilità di lasciare un’azienda. Tutti questi correlati della felicità influenzano in modo significativo i profitti di un’azienda.
Presi insieme, i dati indicano che c’è molto spazio per leader e organizzazioni per influenzare la felicità sul posto di lavoro. Mentre la felicità è influenzata dall’ereditarietà e da fattori come la ricerca di un senso, una parte più grande della felicità può derivare da fattori come flessibilità sul posto di lavoro, retribuzione ragionevole, tipo di lavoro e manager che sono di supporto. Ciò significa che è possibile per i leader modellare il posto di lavoro per rendere i dipendenti più felici.
Cosa possono fare i leader aziendali per la felicità dei dipendenti?
Per iniziare, suggeriamo ai leader di seguire la scienza e adottare un approccio strutturato per assumere, promuovere e sviluppare la felicità dei dipendenti. Mentre l’approccio varierà in base alle esigenze organizzative, i leader dovrebbero impegnarsi in tre azioni.
- Misurare la felicità sia nei dipendenti che nei candidati. “Assumere persone felici” richiede un po’ di prospettiva. Ovviamente la felicità non deve essere anteposta alla conoscenza, alle competenze o al talento necessari per un lavoro, ma un prudente utilizzo di misurazioni della felicità e dell’ottimismo come discriminanti o fattori di spareggio nella fase di selezione dovrebbero essere presi in considerazione, perché i rischi sono bassi e i benefici potrebbero essere importanti. È anche importante utilizzare strumenti di valutazione collaudati e non affidarsi all’intuizione del management basata sulle sensazioni nei confronti di un dipendente. Molte organizzazioni utilizzano già una serie di test per valutare i candidati. Anche se l’aggiunta di domande sulla felicità e l’ottimismo al sondaggio sui candidati potrebbe comportare solo un piccolo aumento della produttività e della redditività a valle, la maggior parte dei leader dovrebbe cogliere al volo questa opportunità, perché il costo è molto basso. La maggior parte delle organizzazioni probabilmente farebbe meglio ad assumere qualcuno che è già relativamente felice e ottimista, perché influenzerà prestazioni eccezionali e ridurrà il turnover.
Oltre alle assunzioni, anche la felicità dei dipendenti dovrebbe essere presa in considerazione quando si misurano le prestazioni organizzative. Le prestazioni oggettive sono ancora molto importanti, ma, mentre una divisione ad alte prestazioni all’interno di un’azienda può generare profitti a breve termine, se tali prestazioni sono state guidate da pratiche di leadership e gestione tossiche, tali profitti potrebbero evaporare rapidamente se i dipendenti dovessero andarsene. Perdere anche solo pochi dipendenti a causa dell’infelicità dovuta a una leadership tossica è costoso e crea carenze di personale che aumentano il rischio per coloro che rimangono. L’abbandono e la carenza di talenti in un’azienda hanno effetti negativi simili. È quindi opportuno trattare la felicità come un risultato oggettivo delle prestazioni dell’organizzazione, nonché un indicatore principale del successo della leadership.
- Sviluppare la felicità tra i collaboratori. Il pensiero di cercare attivamente di rendere i dipendenti più felici può inizialmente sembrare scoraggiante e dispendioso in termini di tempo e denaro.
Tuttavia, la letteratura accademica mostra ripetutamente che le iniziative di formazione mirate al benessere dei dipendenti non richiedono un investimento di tempo significativo, sono convenienti e comportano un elevato ROI.
Ecco tre esempi di semplici esercizi, ciascuno supportato da rigorose prove di efficacia. Nel primo, la “Testimonianza di gratitudine”, i partecipanti preparano e presentano una testimonianza di gratitudine di 300 parole a qualcuno che ha cambiato la loro vita in meglio. Nel secondo, “Tre cose positive” , i partecipanti scrivono tre cose che sono andate bene ogni giorno e cosa ha causato il loro andamento positivo, per una settimana. Il terzo, “Utilizzare i punti di forza in un modo nuovo”, si chiede ai partecipanti di completare un sondaggio online sui punti di forza e poi di utilizzare uno dei loro punti di forza principali in un modo nuovo ogni giorno per almeno una settimana. La ricerca che ha testato questi approcci ha scoperto che gli esercizi “Tre cose Positive” e “Punti di forza” hanno aumentato significativamente la felicità e ridotto la depressione in sei mesi, mentre “Testimonianza di gratitudine” ha fatto lo stesso in un mese. Naturalmente, tali iniziative per la felicità sul posto di lavoro funzionano meglio quando le persone hanno la volontà di diventare più felici, sono disposte a impegnarsi nel processo e credono che tali sforzi daranno i loro frutti. A parte questo, i costi sono piuttosto bassi, gli interventi possono avvenire a qualsiasi livello di un’organizzazione e non richiedono consulenti esterni.
Una raccomandazione: vale la pena partire da una misurazione del benessere. Quindi, iniziare con esercizi facili per dimostrare che l’azienda apprezza il benessere dei dipendenti. E solo successivamente iniziare a investire in programmi più formali nel tempo man mano che la felicità aumenta.
- Mantenere la felicità. La pandemia ci ha ricordato alcune dure realtà, vale a dire che le organizzazioni possono contrarsi in periodi turbolenti con la stessa rapidità con cui si espandono quando l’economia va bene. Ma si scopre che anche le organizzazioni hanno bisogno di dipendenti felici, perché la felicità è davvero contagiosa. Ad esempio, i ricercatori hanno esaminato 20 anni di dati di 4.700 partecipanti al Framingham Heart Study e hanno scoperto non solo che la felicità può diffondersi attraverso un network di persone, ma anche che le persone felici sono molto più connesse ad altre persone felici all’interno del network.
Forse la scoperta più sorprendente di questo studio è stata che l’effetto della felicità si estende per tre gradi di separazione dalla persona focale (quindi, gli amici degli amici dei loro amici). Un’altra scoperta importante di questo studio è che, come la felicità, anche l’infelicità è contagiosa. Questo effetto contagio mette i leader in una posizione precaria, soprattutto se si trovano di fronte al difficile scenario di poter mantenere solo uno su due dipendenti. Mantenendo costanti le prestazioni e altri fattori, dovrebbero trattenere quello più felice.
Dare il buon esempio
Le iniziative per il benessere dei dipendenti funzionano meglio quando leader sicuri di sé presentano il progetto e quando i leader senior pongono un’enfasi significativa sullo sforzo complessivo. Pertanto, i leader devono essere disposti a concentrare i propri sforzi per portare al successo le iniziative, non solo sostenendole, ad esempio assicurandosi risorse per un programma e promuovendo messaggi strategici positivi, ma anche partecipando alla formazione e incorporandone i contenuti nei propri comportamenti. Se i leader vogliono migliorare la felicità dei dipendenti, devono modellare ciò che viene insegnato in modo che diventi parte integrante del lessico e della cultura dell’organizzazione. Impariamo meglio osservando gli altri, quindi lasciamo che i dipendenti imparino a essere felici osservandoci.