Gestire le lacune di competenze che ostacolano l’innovazione

Una priorità costante per i dirigenti, che esisteva prima, durante e dopo la pandemia, è garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie non solo per svolgere il lavoro in questione, ma anche per innovare prima di quanto sarà in grado di fare la concorrenza.

Secondo il rapporto di BCG “Overcoming the Innovation Readiness Gap”, c’è un ROI apprezzabile quando si tratta di innovazione. Le aziende più innovative al mondo hanno fornito il 3% in più di ritorno agli azionisti rispetto ad altre aziende di grandi e medie dimensioni dal 2005 al 2020.

Ma nel 2020, quando la pandemia ha reso l’innovazione un must, le aziende più innovative hanno visto un balzo nei risultati, con prestazioni migliori addirittura del 17%.

Come l’innovazione durante una crisi crea un successo a lungo termine

Un rapporto McKinsey del 2020 ha scoperto una correlazione diretta tra l’innovazione durante una crisi e la crescita a lungo termine:

“Le organizzazioni che hanno mantenuto il loro focus sull’innovazione durante la crisi finanziaria del 2009, ad esempio, sono emerse più forti, superando la media del mercato di oltre il 30% e continuando a registrare una crescita accelerata nei successivi tre-cinque anni”. “L’epidemia di SARS che ha devastato l’Asia nel 2002 e ha costretto i suoi cittadini a rifugiarsi in casa è stata l’impulso per la crescita e l’adozione diffusa dell’e-commerce in quella regione, rendendo la Cina l’epicentro dell’innovazione attorno al e-commerce”.

Nuove idee, nuovi prodotti e nuove scoperte sono più importanti che mai, ma cosa stanno facendo le aziende per sostenere l’innovazione?

Le loro persone hanno ciò che è necessario per realizzarlo?

Secondo uno studio di Fjord/Accenture Interactive, solo il 30% delle persone incaricate di guidare l’innovazione ha sviluppato le competenze necessarie per supportare l’innovazione a lungo termine nelle proprie aziende.

Ciò non sorprende, poiché le competenze di innovazione sono spesso sottovalutate e raramente affrontate con la formazione.

Per superare questo problema, è necessario creare l’ambiente giusto e fornire ai dipendenti le competenze di cui hanno bisogno per l’innovazione.

Cos’è l’innovazione?

L’innovazione non è ciò che la maggior parte delle persone pensa che sia. La definizione popolare di innovazione è produrre qualcosa di nuovo: una nuova idea, un nuovo metodo o un nuovo dispositivo. Ed è solitamente strettamente associata alla creatività.

Ma ogni storia di innovazione inizia con un problema e la ricerca di una soluzione.

L’innovazione è, in sostanza, la risoluzione dei problemi, e ci sono tanti modi per innovare quanti sono i diversi tipi di problemi da risolvere.

Tutto inizia con la visione del problema. Gli esseri umani sono molto abili nel filtrare i problemi che non sembrano urgenti o che appaiono così insormontabili che sembra uno spreco di tempo ed energia concentrarsi su di essi. Ma quei problemi sono ancora lì e, se non riconosciuti, possono limitare la crescita e la produttività.

La capacità di identificare problemi nascosti deriva dall’insoddisfazione per lo status quo e dalla capacità di pensare in modo scettico. Queste sono competenze che possono essere insegnate e coltivate. Non esiste una singola, innata competenza innovativa.

Non tutti nascono geni creativi. Ma tutti noi abbiamo capacità creative che possono essere sviluppate.

Come sviluppare un ambiente favorevole all’innovazione

Possiamo ipotizzare un piano in 2 fasi per stimolare l’innovazione:

Fase 1 – Sviluppare una cultura dell’innovazione: preparare il terreno e creare un ambiente che favorisca una mentalità innovativa.

Fase 2 – Colmare il divario di competenze di innovazione in azienda: rafforzare le competenze di innovazione della forza lavoro.

Sviluppare una cultura dell’innovazione

L’innovazione inizia con la leadership aziendale e una forte aspirazione a essere più innovativi. Il leadership team deve sostenere con passione le strategie di innovazione. Non solo le competenze, ma la mentalità orientata alla ricerca di nuovi approcci per creare valore per i clienti.

Poi bisogna identificare il problema o i problemi da risolvere, come la progettazione di prodotti di cui i clienti hanno realmente bisogno, ma che potrebbero non richiedere attivamente.

Da dove iniziare? Si può iniziare con un check dell’attuale cultura di innovazione dell’azienda (o della sua mancanza).

Ecco alcune domande critiche a cui rispondere:

• La tua azienda incoraggia punti di vista diversi?
• Le competenze di execution e innovazione sono ugualmente apprezzate?
• Accogli il fallimento derivante dall’assunzione di rischi calcolati?
• Quanto valore attribuisce all’innovazione la tua azienda?
• Dove si colloca nella tua lista di priorità strategiche?

Colmare il divario di competenze di innovazione dell’azienda

Le competenze di innovazione sono molto richieste oggi e non ci aspettiamo che questa situazione cambi a breve. Secondo il Future of Jobs Report del World Economic Forum, ciascuna delle cinque competenze che si prevede saranno più richieste entro il 2025 sono competenze che supportano l’innovazione:

1. Pensiero analitico e innovazione
2. Apprendimento attivo e strategie di apprendimento
3. Risoluzione di problemi complessi
4. Pensiero critico e analisi
5. Creatività, originalità e iniziativa

Le competenze di innovazione possono essere oggetto di formazione. Una volta che la leadership è allineata su questo punto, bisogna dare alle persone lo sviluppo, la libertà e il supporto necessari per sviluppare le loro capacità di innovazione.

Competenze chiave per l’innovazione:

Collaborazione: per realizzare idee innovative, i team devono essere in grado di collaborare efficacemente.

Accogliere la diversità: quando i team non sono diversificati, si perdono le ampie prospettive che sono fondamentali per prendere le decisioni migliori.

Risoluzione dei problemi: imparare a risolvere i problemi in un modo che porti a soluzioni migliori e più innovative.

Creatività: vedere i problemi in modo diverso per trovare nuove soluzioni, un’abilità che può essere appresa.

Pensiero analitico: coltivare la capacità di analizzare i dati, pensare fuori dagli schemi e andare oltre  le osservazioni superficiali.

Mentalità imprenditoriale: fornire la discrezionalità necessaria per la creatività e la possibilità di assumersi rischi intelligenti per sfidare lo status quo, utilizzando il fallimento come meccanismo di apprendimento critico

Metodologia snella: integrare l’innovazione nel processo con prototipazione rapida, tentativi, fallimenti, apprendimento rapido e riprovando

Curiosità: essere curiosi di tutte le cose e non filtrare i problemi che sono troppo difficili da risolvere

Competenze di leadership nell’innovazione: sviluppare leader che rafforzino il processo decisionale e la creatività dei dipendenti, limitino la burocrazia e incoraggino opinioni diverse e dissenzienti

Case study: formazione ai team per essere innovativi, in modo non convenzionale

Una grande azienda farmaceutica ha riconosciuto la necessità di avere pratiche di supply chain più innovative e di sfruttare i vantaggi delle nuove tecnologie.

L’azienda aveva bisogno di semplificare la complessità, migliorare la velocità e la flessibilità della supply chain e rendere più facile per i clienti fare affari con loro. Il raggiungimento di questi obiettivi avrebbe trasformato la supply chain da un centro di costo in un abilitatore della crescita aziendale.

I leader della supply chain ritenevano che il successo del team dipendesse dalla creazione di tre nuove capacità:

• Prendere decisioni incentrate sul cliente
• Essere aperti a nuove idee
• Pensare come imprenditori

I leader aziendali hanno scelto di investire nella formazione dei loro team. Il programma di formazione è stato progettato per cambiare mentalità, dare forma a una nuova cultura dell’innovazione e facilitare la collaborazione interfunzionale, mentre i team padroneggiavano strumenti e metodi pratici per trasformare le idee in soluzioni.

La fase iniziale del percorso di apprendimento ha consentito ai team di scoprire l’importanza di vedere prima i problemi e agire più velocemente dei concorrenti rafforzando la vigilanza organizzativa. I team hanno imparato il valore della ricerca e della condivisione di approfondimenti sui fattori esterni che stavano rimodellando le preferenze dei loro clienti, o l’azienda e il suo settore.

Sulla base di queste prospettive esterne più ampie, hanno lavorato in piccoli team per identificare problemi del mondo reale che valeva la pena risolvere, il che significa che, una volta risolti, la nuova soluzione avrebbe creato valore per i loro clienti e l’azienda.

Il resto del percorso di apprendimento ha dotato i team di quadri e strumenti per indagare i loro problemi. Hanno imparato come utilizzare il Design Thinking come strumento di risoluzione dei problemi, applicare il Value Proposition Canvas per studiare le esigenze insoddisfatte dei clienti e approfondire le loro intuizioni attraverso la mappatura del percorso del cliente. I team sono poi passati alla fase di solutioning, utilizzando i principi della Business Model Canvas e della strategia “blue ocean” per reinventare il modo in cui lavorano e per costruire prototipi per testare ipotesi relative alle loro soluzioni. Hanno quindi presentato i risultati dei test dei loro prototipi in una sessione simile a Shark Tank con dirigenti senior che hanno fornito feedback e sponsorizzazioni per prendere le loro soluzioni e investire nella fase successiva di potenziale implementazione.

Risultati

Il programma ha ridotto i tempi del ciclo di produzione e ha instillato un pensiero innovativo e imprenditoriale che contribuisce a un flusso continuo di miglioramenti della supply chain. L’azienda sta inoltre migliorando la sicurezza e l’efficienza della forza lavoro tramite la risoluzione dei problemi da remoto e la semplificazione delle pratiche di consegna in parti remote del mondo.