Avere successo come leader oggi: quali competenze?

6 Febbraio 2025 | L’organizzazione

Guidare un’organizzazione globale nel mondo frammentato di oggi è difficile, forse più difficile che mai. Dallo scoppio del COVID-19 e dall’accelerazione delle tensioni geopolitiche, i leadership team hanno dovuto affrontare un numero crescente di incertezze e sconvolgimenti. Questi includono l’improvvisa comparsa di nuove tecnologie, come l’intelligenza artificiale generativa; la transizione energetica; e una forza lavoro globale che cerca più autonomia, empowerment, flessibilità e mobilità.

C’è un effetto composto e interconnesso in tutti questi sconvolgimenti e sempre meno tempo per i leader per reagire. Si può stimare che dieci anni fa, CEO e team di vertice si concentrassero in genere su quattro o cinque questioni critiche per volta; oggi, il numero è il doppio.

Ci sono nette differenze tra le competenze personali, le best practice e gli approcci allo sviluppo della leadership richiesti nelle organizzazioni odierne e in quelle di una volta. In questo articolo, vedremo quali saranno le richieste per i leader di questo secolo e come le organizzazioni possano plasmare la prossima generazione di manager. Le organizzazioni che trattano lo sviluppo della leadership come una capacità fondamentale e affrontano in modo proattivo le esigenze sia dei leader esistenti che di quelli futuri possono aumentare la loro resilienza complessiva e migliorare sostanzialmente le probabilità di essere in grado di affrontare ogni cambiamento e criticità.

Le competenze personali

Man mano che il mondo diventa più complicato, anche le nostre percezioni e i nostri approcci allo sviluppo della leadership devono adeguarsi. I tratti di leadership più necessari per eccellere nell’ambiente incerto di oggi potrebbero essere così identificati:

Energia positiva, equilibrio personale e ispirazione. Queste competenze sono incentrate sulla necessità dei manager di sviluppare (e proteggere) la mente, il corpo e lo spirito. I manager si troveranno privi di energia per imparare e guidare se non hanno una chiara comprensione di ciò che li fa funzionare. E in un momento in una forza lavoro mobile, post-pandemia e multigenerazionale è alla ricerca di più connessione, più autenticità e più ispirazione dai propri leader, quell’energia sta diventando un valore chiave.
Leader altruista. I leader più performanti sono concentrati sul rendere il team e gli altri vincenti. Non pensano solo a sé stessi ma alle azioni, gesti e risultati degli altri.
Apprendimento continuo e mentalità umile. I leader non possono aver paura di correre rischi; devono essere infinitamente curiosi e imparare dai propri errori. I leader più performanti non si considerano mai i massimi esperti o le persone più intelligenti nella stanza. I loro superpoteri sono l’umiltà e la volontà di essere vulnerabili. Satya Nadella di Microsoft, ad esempio, ha promosso una maggiore trasparenza e un atteggiamento di apprendimento piuttosto che di saccenteria a tutti i livelli dell’azienda, contribuendo a spingere la sua trasformazione culturale.
Coraggio e resilienza. Per quanto possa essere difficile, i leader devono essere stoici di fronte alle difficoltà. Eccellono nell’assimilare le migliori idee intorno a loro, ma non esitano mai a prendere decisioni difficili quando è necessario. Non spariscono quando i tempi si fanno duri. Analizzano con calma la causa principale di una situazione, modificano i comportamenti, spersonalizzano e rimbalzano in avanti, mai troppo in alto, mai troppo in basso.
I leader più performanti riconoscono che è importante portare umorismo nelle loro conversazioni, a volte anche durante incontri in cui si parla di questioni serie. I momenti di umorismo possono aiutare i team a legare, disinnescare situazioni di forte stress e sbloccare la creatività dell’intero gruppo. In effetti, la ricerca ha dimostrato che i leader con un senso dell’umorismo, anche mediocre, sono il 27 percento più motivanti e stimolanti degli altri. I dipendenti sono il 15 percento più coinvolti quando lavorano con leader con il senso dello humor rispetto ad altri leader e i team sono due volte più creativi, (dato misurato facendo loro risolvere una sfida creativa).
I leader più performanti hanno una visione a lungo termine; si vedono come amministratori delle loro organizzazioni e dei loro team “per ora”. Capiscono che i mercati e le richieste dei clienti cambieranno e i compiti della leadership si evolveranno con l’organizzazione. Con questo pensiero in mente, adottano un approccio intenzionale per sviluppare capacità di leadership in tutta l’organizzazione. Mirano a lasciare il team e l’istituzione più forti, più rilevanti e più sostenibili di quando vi sono entrati.

Le best practice

Le organizzazioni dovrebbero modificare i loro approcci di leadership in diverse aree fondamentali. Invece di gestire tenendo d’occhio solo i profitti e il mantenimento delle posizioni di mercato, i leader dovrebbero pensare a come trasmettere visione e possibilità (innovazione) a tutti gli stakeholder. Invece di guardare alla creazione di valore attraverso la lente della scarsità e capitalizzare le risorse esistenti, i leader dovrebbero considerare le opportunità di co-creare con i partner. Invece di limitarsi a comandare e controllare, i leader dovrebbero collaborare e fare da coach.

Le aziende sono ancora nelle prime fasi della definizione dell’arte della leadership del XXI secolo, ma stanno emergendo diverse best practice:

Coinvolgere tutti gli stakeholder chiave. Il dialogo e il dibattito costruttivi distingueranno le aziende più performanti dai concorrenti. I leader devono quindi catalizzare discussioni rigorose in tutta l’organizzazione, tra i dirigenti senior, con i lavoratori in prima linea, con il consiglio di amministrazione e così via. I leader possono fare affidamento su una serie di metodi collaudati, come premortem, esercizi di red team e blue team e sessioni what-if, per facilitare queste conversazioni. Tali metodi sono particolarmente importanti da implementare quando si considerano decisioni difficili da invertire, che richiedono anche sincerità, disponibilità a scendere a compromessi e il coraggio di prendere posizione. E una volta prese queste decisioni, i leader devono supportarle con comunicazioni chiare. Devono elaborare messaggi brevi e autentici che taglino il sovraccarico di informazioni e stabiliscano risultati tangibili che le persone possano misurare e percepire
Costruire un modello operativo (e stabilire una cadenza operativa) che sia organizzato per la velocità. Invece di gestire le attività aziendali attraverso le tradizionali organizzazioni a matrice e linee di reporting, i leader dovrebbero esplorare modelli che consentano la velocità: chiari diritti decisionali, pochi livelli di burocrazia e condivisione delle informazioni abilitata dalla tecnologia. I leader dovrebbero mirare a implementare la standardizzazione dei processi dove ha senso, coinvolgere direttamente i leader in prima linea; istituzionalizzare le best practice tramite manuali, corsi di formazione e altri format; e condividere informazioni tramite dashboard digitali e altri strumenti. Fare queste cose creerà un vantaggio in termini di prestazioni, aumenterà la produttività, instillerà responsabilità e accelererà notevolmente il processo decisionale.
Enfatizzare una cultura basata sulla fiducia. L’equazione della fiducia sviluppata dal leader di pensiero Charles H. Green si presenta così: credibilità per affidabilità per intimità divisa per auto-orientamento. Pertanto, un compito fondamentale per il leader del 21° secolo è analizzare dove l’organizzazione è più forte o più debole in ogni elemento dell’equazione della fiducia e affrontare sistematicamente eventuali problemi di affidabilità, credibilità o vulnerabilità.

La costruzione delle competenze

Alcune competenze di leadership possono essere insegnate in classe, ma in generale, la formazione e il trasferimento più efficaci delle capacità di leadership avvengono sul posto di lavoro. Si verificano nei percorsi di valutazione, selezione e formazione dei nuovi assunti e attraverso tutoring e apprendistato, modelli di ruolo e coaching e altre interazioni nel mondo reale.

L’attuale team di leadership dovrebbe definire chiaramente le competenze necessarie nel team e nell’organizzazione. Dovrebbe aiutare i leader aspiranti e ad alto potenziale a capire cosa sia la leadership e cosa non lo sia. La leadership non riguarda il consenso; riguarda l’allineamento. Non riguarda l’essere popolari, ma richiede impegno. Non riguarda il lavorare separatamente dal team, ma comporta prendere decisioni a volte difficili da soli. Richiede il temperamento per gestire queste polarità e raggiungere l’equilibrio. La leadership a volte può essere solitaria. Richiede riserve extra di fiducia, grinta e capacità di compartimentalizzare.

Fin da subito, i leader dovrebbero assegnare ai manager ad alto potenziale le situazioni più difficili, mettendoli in posizioni scomode e fornendo loro il giusto tutoring e coaching continuo.

Gli attuali leader dovrebbero inoltre investire tempo ed energia per aiutare i leader nuovi e aspiranti a gestire sè stessi e a operare al meglio. Il feedback è un punto di partenza fondamentale per l’auto-miglioramento: il feedback continuo e sincero da parte di colleghi e membri del team sarà fondamentale. Aiuterà ad aumentare la consapevolezza di sé dei nuovi leader, a stimolare il loro percorso verso l’autocorrezione e a creare opportunità di sviluppo e tutoraggio in tutta l’organizzazione.

Per facilitare lo sviluppo dei leader del 21° secolo, i CEO di oggi dovranno pensare a se stessi come responsabili dei talenti. Dovranno aiutare a identificare e rimanere vicini ai leader ad alto potenziale nelle loro organizzazioni, creando connessioni personali con i manager di diversi livelli inferiori. Dovrebbero fare attenzione a proteggere i non conformisti nell’organizzazione, i manager che, inconsapevolmente o meno, potrebbero allontanarsi dai processi o protocolli tradizionali. Questi individui potrebbero essere gli stessi leader che guidano le loro organizzazioni verso un futuro innovativo.