Come rendere le riunioni più coinvolgenti ed efficaci

Le riunioni possono sembrare una vera e propria fatica e molti manager faticano a uscire da questa trappola.

Le riunioni dovrebbero essere il luogo in cui si lavora, non dove la produttività va a rotoli. Eppure, troppo spesso, prosciugano le energie delle persone invece di produrre risultati.

Se le riunioni della tua organizzazione sono afflitte da un multitasking non proprio sottile, da ordini del giorno vaghi o sono dominate dalle solite tre persone che parlano sempre, sei in buona compagnia! Le riunioni inefficaci sono una grande frustrazione sia per i manager che per i dipendenti. Apportare piccoli cambiamenti può trasformare le riunioni da impegni noiosi a conversazioni di grande impatto, ma la maggior parte dei manager non sa come arrivare a questo risultato.

Come possiamo garantire che le riunioni promuovano un reale coinvolgimento? Come incoraggiare un dibattito franco e produttivo senza creare conflitti? Come incoraggiare le persone a parlare apertamente dei problemi più complessi? Questi sono i tipi di domande con cui i manager si confrontano quotidianamente.

Risposte innovative, basate sulla ricerca e su esperienze concrete, possono rivoluzionare il modo in cui il tuo team gestisce le riunioni. Abbiamo raccolto qui di seguito otto consigli: che tu voglia migliorare il processo decisionale, avviare un dialogo più significativo o ridurre il numero di riunioni (ma migliorandone la qualità), questi consigli ti saranno di aiuto

Addio al multitasking.

Come possiamo eliminare la tecnologia durante le riunioni, dove la piena attenzione delle persone è fondamentale?” Dichiarate le vostre aspettative chiaramente e aspettatevi delle resistenze.

Iniziate affermando che i dispositivi devono essere completamente spenti. In alternativa, consentite l’uso della tecnologia, ma solo per scopi molto chiari, come prendere appunti o guardare qualcosa quando richiesto. E siate pronti a richiamare l’attenzione delle persone. (Siamo realistici: si dice spesso “usarla solo per prendere appunti”).

Nelle riunioni virtuali, dove non è possibile controllare l’accesso ai dispositivi altrui, essere seri significa richiamare l’attenzione  (“Paolo, sei concentrato su qualcos’altro in questo momento?”) o privatamente in un secondo momento (“Paolo, ho notato che molto spesso sembravi guardare altri dispositivi o scrivere durante la riunione. Non voglio più vedere questo tipo di comportamenti”).

Prepara la riunione, non improvvisare.

I coreografi considerano attentamente il numero di ballerini sul palco, la sequenza dei movimenti e la scenografia. Proprio come la danza integra questi elementi, lo fa anche la preparazione della riunione: un manager può modellare lo spazio della conversazione prima, durante e dopo una discussione, influenzando così l’accettazione delle decisioni chiave, le prestazioni del personale chiave e lo spirito di squadra.

Per migliorare la preparazione della riunione, i manager dovrebbero concentrarsi sul perché (perché teniamo la riunione?), chi (chi dovrebbe partecipare?), cosa (cosa dovremmo discutere?), quando (quando dovrebbe svolgersi la discussione?), dove (dove dovrebbe tenersi la riunione?) e come (come dovrebbe essere condotta la riunione?). Quando si affrontano tutte e sei le dinamiche critiche, la probabilità di un caos post-riunione diminuisce drasticamente. I manager spesso si scontrano con tre di questi fattori in particolare: chi, perché e come.

Individua un revisore critico.

Introdurre un revisore critico cambia l’intera dinamica di una riunione: i team diventano più riflessivi e le discussioni si approfondiscono. La responsabilità principale del revisore critico è quella di mettere in discussione le ipotesi, porre domande approfondite e assicurarsi che ogni aspetto venga esplorato prima di prendere una decisione. Questo ruolo non solo favorisce risultati migliori, ma crea anche un ambiente in cui le persone si sentono incoraggiate a pensare in modo critico e a contribuire in modo significativo.

Riconosci la realtà delle chat collaterali alle riunioni virtuali.

Potrebbero esserci momenti e luoghi adatti per certe forme di dissenso energico nelle chat collaterali. Per le voci più reticenti, o per coloro che operano in ambienti che scoraggiano punti di vista opposti, questa pratica può aiutare un partecipante a testare una prospettiva o a riflettere su una contro-argomentazione in un modo che non interferisca con il flusso di una riunione. D’altra parte, se questi commenti non vengono espressi nella riunione principale, le chat collaterali possono portare alla creazione di sottoculture negative. In altre parole, le chat collaterali possono diventare meno un mezzo per cercare prospettive condivise e più un modo per canalizzare, o addirittura generare, malcontento.

Per essere chiari: l’esistenza di voci dissenzienti in sé non è un problema. Piuttosto, lo è quando un dissenso ampiamente diffuso e latente si accumula e non viene mai espresso pubblicamente al management o a coloro che non appartengono a un determinato gruppo di chat collaterali.

Quando le persone evitano di discutere argomenti difficili durante le riunioni, magari per paura di conflitti o per disagio dovuto alle dinamiche di potere, le tensioni aumentano. Si consideri, ad esempio, un team che fa fatica a prendere decisioni e fa battute durante le riunioni per evitare il problema in questione ogni volta che si deve prendere una decisione: problemi o preoccupazioni rimangono irrisolti, portando potenzialmente a problemi più gravi in ​​seguito, e il team fatica ad andare avanti.

Per i manager, è importante affrontare l’impatto emotivo che questo comportamento ha sulla riunione senza incolpare gli altri. Il manager può esprimere la propria frustrazione per dissipare la tensione e avviare una conversazione. Questo può anche approfondire i legami all’interno del team. Per raggiungere questo obiettivo, potrebbe essere necessario integrare un dispositivo di conversazione o persino un supporto fisico.

In un’azienda di beni di consumo, ad esempio, i membri del team hanno concordato che ogni volta che qualcuno percepiva una preoccupazione irrisolta, alzavano la mano e annunciavano: “Un elefante nella stanza”. Per sottolineare questo approccio, il team ha persino acquistato un elefante rosa di peluche da posizionare sul tavolo della riunione. Mettere deliberatamente in risalto questo comportamento e sottolineare un’azione desiderata ha contribuito a disarmare i membri del team e ad aprire la strada all’azione.

Fai domande che spingano le persone a esprimersi.

Uno degli errori più comuni dei manager è porre domande generiche e non specifiche come ‘Cosa ne pensi?’ o ‘Qualcuno ha qualche suggerimento?’. Sebbene queste domande possano sembrare aperte e invitanti, la nostra ricerca ha rilevato che hanno solo il 51% di probabilità di ricevere dissenso. È facile ignorare queste domande o rispondere passivamente, soprattutto in contesti gerarchici in cui i subordinati possono sentirsi vulnerabili.

Domande più efficaci invitano direttamente al disaccordo. Invece di chiedere: “Qualcuno è d’accordo con questo piano?”, considerate la possibilità di chiedere: “Cosa potrebbe andare storto in questo approccio?” oppure “Quali sono i potenziali rischi che non abbiamo considerato?”. Domande come queste chiariscono che il manager sta attivamente cercando prospettive alternative e potenzialmente stimolanti. Questo sottile cambiamento inquadra il disaccordo come qualcosa che il manager desidera, e le persone sono portate a dare ai manager ciò che vogliono. Le sfide costruttive diventano quindi una parte gradita della conversazione, piuttosto che un atto di sfida. Questa sollecitazione diretta al dissenso aumenta la probabilità di una sfida a oltre il 60%, dimostrando che i manager devono essere chiari nel chiedere prospettive alternative.

Incoraggia il dibattito.

Per controbilanciare il desiderio dei dipendenti di essere d’accordo con il capo, un manager potrebbe provare a sostenere l’opposto di ciò che pensa. Una volta che i membri del team si renderanno conto che sta usando questa tattica, si dovrebbero sentire più a loro agio nel condividere le loro opinioni sincere. In questo modo ci dovrebbero essere maggiori possibilità di modellare il tipo di dibattito aperto che ci si aspetta dal team.

Diffondi la pratica di giornate senza riunioni.

Sebbene possa sembrare controintuitivo, avere troppe riunioni compromette la collaborazione efficace, fa distrarre i lavoratori durante le ore più produttive e interrompe il flusso di pensieri. Di conseguenza, è stato misurato che l’eliminazione del 60% delle riunioni, l’equivalente di tre giorni a settimana, aumenta la cooperazione del 55%. I lavoratori possono sostituire le riunioni con modalità migliori per interagire individualmente, a un ritmo adatto a loro, spesso utilizzando strumenti di project management per facilitare la comunicazione. In questo modo, il rischio di stress diminuisce del 57%, migliorando il benessere psicologico, fisico e mentale dei dipendenti. Se vuoi approfondire il tema, a questo link trovi un altro articolo di MindFood che abbiamo pubblicato tempo fa.