Far parte di un team di successo può essere un’esperienza esaltante, così come, per contro, può essere frustrante e improduttivo lavorare in uno disfunzionale.
Quindi, cosa fa la differenza tra un team che ottiene risultati straordinari e uno che fallisce?
Oggi, tutte le organizzazioni hanno una priorità in comune: la necessità di trasformarsi in organizzazioni innovative. Troppo spesso, i leader stanziano risorse economiche e di tempo per diventare più “innovativi” e i veri benefici di un’innovazione di successo non si concretizzano mai. L’innovazione non è un fine in sé. Piuttosto, l’innovazione è un mezzo per risolvere problemi complessi che limitano la capacità di trasformare un’organizzazione in un ecosistema più efficiente, competitivo, produttivo e rilevante. Quindi, mentre molte aziende affermano di dover “innovare”, “trasformare” o “essere dirompenti”, non ci riescono e stanno solo lanciando slogan.
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Guidare un’organizzazione globale nel mondo frammentato di oggi è difficile, forse più difficile che mai. Dallo scoppio del COVID-19 e dall’accelerazione delle tensioni geopolitiche, i leadership team hanno dovuto affrontare un numero crescente di incertezze e sconvolgimenti. Questi includono l’improvvisa comparsa di nuove tecnologie, come l’intelligenza artificiale generativa; la transizione energetica; e una forza lavoro globale che cerca più autonomia, empowerment, flessibilità e mobilità.
L’inerzia sociale o social loafing descrive la tendenza degli individui a impegnarsi meno quando fanno parte di un gruppo. Poiché tutti i membri del gruppo uniscono i loro sforzi per raggiungere un obiettivo comune, ogni membro contribuisce meno di quanto farebbe se ne fosse individualmente responsabile. In questo articolo vedremo nel dettaglio di cosa si tratta, gli studi che sono stati fatti, le possibili cause e come evitarla.
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Gli obiettivi SMART sono dichiarazioni di risultati importanti che stai cercando di raggiungere, progettati in modo da promuovere una comprensione chiara e reciproca dei livelli attesi di prestazione e di sviluppo professionale.
Il riconoscimento non è un concetto nuovo sul posto di lavoro; le organizzazioni apprezzano e premiano da tempo i dipendenti per determinati comportamenti e attività, con oltre l’80% delle organizzazioni che hanno in atto una qualche forma di recognition programm. Sebbene sia comunemente accettato che i programmi di riconoscimento abbiano un impatto positivo, sono spesso difficili da implementare e misurare. Le organizzazioni capiscono davvero se (e come) il riconoscimento sta portando benefici? Come sta cambiando il riconoscimento nel posto di lavoro odierno?
Può essere molto difficile lavorare e gestire le persone che hanno sempre un atteggiamento negativo. Queste persone sembrano rifiutare automaticamente le nuove idee e spesso possono vedere il cambiamento con grande diffidenza.
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Ciò che un’azienda vede come innovazione potrebbe non essere lo stesso delle aziende di altri settori. Ad esempio, le aziende tecnologiche si concentrano molto sull’innovazione esterna, come la creazione di prodotti innovativi.
Una priorità costante per i dirigenti, che esisteva prima, durante e dopo la pandemia, è garantire che i dipendenti abbiano le competenze necessarie non solo per svolgere il lavoro in questione, ma anche per innovare prima di quanto sarà in grado di fare la concorrenza.
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Avere dimestichezza con le conversazioni difficili è fondamentale per avere successo come manager. Può inoltre essere d’aiuto in altri ambiti della vita. Una volta apprese queste tattiche, si possono applicare in molte situazioni.
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Tutti sappiamo anche intuitivamente che la felicità dei dipendenti dovrebbe aumentare le prestazioni lavorative. Tuttavia, rimangono due domande, un po’ filosofiche: cosa viene prima? Avere successo e poi essere felici, o essere felici e poi avere successo? E quanto conta la felicità iniziale?
Conosci persone che usano spesso il sarcasmo, che prendono in giro gli altri in modo crudele o li sminuiscono, direttamente o alle loro spalle? E poi spesso dicono che stanno scherzando per cercare di attenuare il colpo? Oppure rispondono a situazioni di conflitto escludendo gli altri e riservando loro il “trattamento del silenzio”, piuttosto che affrontare i problemi? O ancora fingono di assumersi la responsabilità dei compiti, solo per poi trovare scuse per portarli avanti?
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Una comunicazione significativa rimane la pietra angolare di una collaborazione di successo in qualsiasi team. Ma il passaggio al lavoro remoto e ibrido pone una nuova serie di sfide, richiedendo nuove soluzioni.
Questo articolo approfondisce le complessità della comunicazione con i membri del team remoto. Esamina le barriere e le insidie, rivela le conversazioni che possono essere particolarmente difficili e spiega i modi per incoraggiare conversazioni significative in un ambiente di lavoro remoto.
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